Джерело :  сайт Веселкова крамниця    «Теория U. Лидерство из будущего»

 

Вступ

Через десять років після того, як у 2006 році вийшла «Теорія U. Лідерство з майбутнього» 1 , звернувся до мене видавець і запропонував написати цю книгу. Зрозуміло, він висловився трохи ввічливішим, але сенс був приблизно такий: «Звичайно, "Теорія U" добре продається. Але, чесно кажучи, ми гадки не маємо чому. Її ж неможливо читати: 500 сторінок, купа таблиць, сотні виносок – усе те, чого, на думку будь-якого видавця, у книзі не повинно бути » . Потім додав: «Чому б тобі для різноманітності не написати нормальну книгу, яку можна прочитати: коротший, легший для сприйняття, сучасніший?»

Мабуть, він помітив, що я трохи образився, тому швидко розповів про інших авторів, якими я захоплювався і які зробили свого часу те, що він пропонував: спочатку написали про свою концепцію докладно, а потім, у наступному виданні, пояснили зрозуміліше. Книга, яку ви зараз тримаєте в руках, з'явилася саме таким чином.

Сподіваюся, вона буде вам корисною. Поки я писав цей вступ до Теорії U — методу, створеного на основі свідомості та спрямованого на зміну систем, намагався відповісти на запитання: як ми отримуємо знання, стикаючись із руйнуваннями? Як вчимося на досвіді майбутнього, що зароджується?

Теорія U поєднує системне мислення, інновації та керівництво перетвореннями з точки зору людської свідомості, що розвивається. Заснована на традиції досліджень та навчання в дії в Массачусетському технологічному інституті (MIT), Теорія U розвивалася протягом двох десятиліть експериментів та вдосконалювалася у роботах діючої світової спільноти практиків. По суті, вона складається із трьох основних елементів. Це:

1. Загальні принципи, що дозволяють побачити сліпу пляму лідерства та зміни систем.
2. Метод застосування змін, заснованих на свідомості: процес, принципи, практики.
3. Нове осмислення еволюційних змін у суспільстві: оновлення наших психологічних та організаційних операційних систем (ОС) у всіх секторах соціуму.

Частина I досліджує основи та основні ідеї Теорії U (глави 1–4). Вона висвітлює найважливішу сліпу пляму в керівництві сьогодні: «внутрішній стан» ( interior condition ), з якого випливають наші дії.

У частині II описано процес U, принципи та практики Теорії U (глава 5). У ній представлені практичні методи та інструменти для ініціаторів змін. Основна увага приділяється створенню колективного потенціалу для здійснення зсуву у внутрішньому просторі , з якого походять наші дії.

Частина III по-новому розповідає про глибокі еволюційні зміни у суспільстві (глави 6–7). Що потрібно для реорганізації суспільства, щоб вирішувати нагальні проблеми нашого часу? Як можна застосувати силу уважного усвідомлення трансформації колективної системи? У цій частині книги викладено основи структури оновлення «операційних систем» наших навчальних закладів, економіки та демократії. Ця система координат застосовує основні концепції Теорії U для трансформації капіталізму.

Теорія U поєднує такі методи та лінії передачі знання, пов'язані з втіленням змін у життя:

• дослідження дією та організаційне навчання у традиціях Пітера Сенге, Едгара Шейна, Дональда Шона, Кріса Аргіріса та Курта Левіна;
• дизайн-мислення у традиціях Тіма Брауна та Дейва Келлі;
• методи уважної усвідомленості, наука про пізнавальні процеси та феноменологія у традиціях Франсіско Варели, Джона Кабат-Зінна, Тані Сінгер, Артура Зайонця та Девіда Бома;
• громадські рухи у традиціях Мартіна Лютера Кінга, Нельсона Мандели, Махатми Ганді та мільйонів інших лідерів, які змінили життя суспільства, кожен у своїх локальних контекстах.

Лідерство в теорії U: культивація соціального поля

По суті Теорія U проводить розмежування між різними способами прояву у світі наших дій та уваги. Те, яким саме чином я звертаю увагу, визначає те, як це проявляється в реальності. Або, як сказав колишній СЕО 2 компанії Hanover Insurance Білл О'Брайан: «Успіх нашого втручання у ситуацію залежить від внутрішнього стану того, хто втручається».

Теорія U привертає нашу увагу до сліпої плями сучасного лідерства, а саме до внутрішніх станів-умов, або основних витоків, з яких ми виходимо, коли діємо - як індивідуально, так і колективно.

Оскільки я виріс на фермі, мені подобається порівнювати наш внутрішній стан із полем. У кожного поля є два виміри: видиме - те, що росте на поверхні, і невидиме - те, що нижче за поверхню, або якість грунту.

Те саме можна сказати і про соціальне поле. Ми бачимо дії людей та практичні результати, яких вони досягають у видимій реальності. Однак рідко звертаємо увагу на умови, що знаходяться глибше: джерело або внутрішній стан-умова, з якої ми діємо.

Теорія U запрошує нас звертати увагу на цю сліпу пляму — на незриме джерело як вимір соціального поля, на якість відносин, які ми підтримуємо один з одним, на систему та на себе самих.

Теорія U визначає чотири способи (або джерела) того, як дія та увага входять у світ. Вони виникають із різних характеристик свідомості: 1) звичного свідомості; 2) свідомості у рамках егосистеми; 3) емпатичні відносини; 4) генеративного (творчого) екосистемного 3 свідомості.

Суть лідерства в тому, щоб усвідомити нашу сліпу зону (ці внутрішні умови або джерела), а потім змінити внутрішнє джерело, з якого ми діємо, відповідно до того, чого вимагає ситуація. Це означає, що як лідери та творці змін ми маємо культивувати ґрунт соціального поля. Соціальне поле складається із відносин між індивідуумами, групами та системами, які породжують моделі мислення, спілкування та організації, і ці моделі, у свою чергу, дають практичні результати.

Соціальні поля подібні до соціальних систем, але вони видно зсередини , з їхнього ж внутрішнього стану. Щоб перейти від перспективи соціальної системи до перспективи соціального поля , нам потрібно почати усвідомлювати сліпу пляму: на якому рівні знаходиться джерело, з якого походять наша увага і дії. Саме місце розташування витоку наших дій та уваги принципово впливає на якість керівництва, навчання та слухання.

Проблема сучасного лідерства полягає в наступному: більшість людей вважають, що лідерство є деякими зборами індивідуумів, якими керує одна людина нагорі ієрархічних сходів. Але якщо ми розглядаємо лідерство як здатність системи до спільного відчування та формування майбутнього, то розуміємо, що лідерство розподілене на всіх, воно задіє кожного учасника. Для розвитку колективного потенціалу кожен має виступати як хранитель більшої екосистеми.

Щоб лідерство стало надійним, розподіленішим, тобто залежало від кожного і здійснювалося на високому рівні свідомості, нам необхідні:

• соціальна граматика: мова;
• соціальні технології: методи та інструменти;
• нове осмислення соціальних змін.

Граматика соціального поля викладена у частині I. Метод — заснована на усвідомленні соціальна технологія — наведено у частині II. У частині III вони включені до уявлення про оновлення суспільства та цивілізації.

Теорія U обертається навколо головних процесів спільного відчування та спільного формування нових можливостей майбутнього. Однак вона включає не тільки це. Основи та метод, описані в цій книзі, працюють як матриці, а не як лінійний процес. Ось деякі здібності, властиві лідеру і лежать у основі методу U.

Призупинення і здивування: тільки призупинивши свої судження, ви можете відкрити новий і почати дивуватися. "Дивуватися" означає "помічати, що світ існує і за межами ваших моделей завантаження".

Спільне відчуття: ви повинні опинитися у місцях найбільшого потенціалу. Нехай з цими місцями вас пов'язують широко відкриті розум і серце, тому що саме в цих комунікаціях проростає насіння майбутнього.

Сила наміру – це основа. У всій роботі над присутністю більш глибокий намір стає протилежністю колективного навіювання. Тут йдеться про збільшення, а не зменшення діапазону можливостей; про зміцнення джерел «я» у світі, які інакше розривають нас на частини. Потрібно, щоб ви усвідомили власні джерела допитливості, співпереживання та сміливості.

Спільне творення: досліджуйте майбутнє робленням, будуйте свого роду злітно-посадкові смуги для майбутнього, що зароджується.

Створення вмістища: формуйте нові простори, що підтримують, які активують генеративне соціальне поле.

Проблема сучасних суспільних екосистем полягає у розриві ланцюга зворотного зв'язку між частинами та цілим. Теорія U пропонує спосіб перегляду комунікацій частин та цілого, даючи можливість системі відчути та побачити себе. Коли це відбувається, колективна свідомість починає переходити від свідомості в рамках егосистеми до свідомості в рамках екосистеми від розрізненого погляду до системного.

Методи та інструменти Теорії U дозволяють групам робити це на рівні колективу. Наприклад, "Соціальний театр відчуває присутності" (Social Presencing Theater, SPT) дозволяє зацікавленим сторонам у системі відчувати і бачити себе - і окремі особистості, і колектив. Цього можна досягти, перенаправивши промінь спостереження назад, на спостерігача.

Це важливо, тому що енергія йде за увагою. На що ми (як лідер, вихователь, батько тощо) звертаємо свою увагу, туди йде енергія всіх учасників. У той момент ми бачимо, як якість уваги зміщується від его до еко, від «себе» до «нам», тобто коли відкриваються глибші характеристики поля та активізується генеративне (творче) соціальне поле.

Моя робота з цими та іншими методами змін за останні двадцять із лишком років зводиться до наступного: якість результатів, досягнутих будь-якою системою, визначається якістю свідомості, з якою діють люди в цих системах. Якщо коротко: форма слідує за свідомістю .

ЧАСТИНА I

Основа бачення поля

Вважається, що незважаючи на всі розмови про зміни, трансформацій насправді дуже мало. Однак мій досвід підказує, що це не так, і кілька разів у житті я бачив тектонічні зрушення: коли в 1989 році було зруйновано Берлінську стіну, а разом з цим було покладено край системі холодної війни; коли у Південній Африці перестала існувати система апартеїду; коли молодіжний рух допоміг першому афроамериканцю стати президентом США. І коли за минулі два чи три десятиліття центр світової економіки змістився із Заходу до Східної Азії. Я бачу подібний рух зараз, коли як протидія односторонньої глобалізації з'являється все більше автократичних систем, націоналістів і вкрай правих рухів, а також поверх всього цього відбувається щось важливіше: пробудження нової свідомості по всій планеті.

Хоча не кожна з цих змін є тектонічним зрушенням, я знаю одне: сьогодні може статися все, що завгодно . Вважаю, що найважливіше зрушення нашого життя не в минулому, а прямо перед нами, і пов'язаний він із трансформацією капіталізму, демократії, освіти та нашої власної самосвідомості.

Розділ 1

Сліпа пляма

Ми живемо в часи величезних можливостей та порушення звичного перебігу речей, відзначені відмиранням старих світогляду та логіки того, як ми організуємося, а також зростанням нової свідомості та появою нового способу активізації генеративних соціальних полів. Те, що вмирає і розпадається, — це світ, у якому люди діють за принципом «спочатку Я, потім все інше», в якому «більше» прирівнюється до «краще», а прийняття рішень залежить від інтересів особливої ​​групи. Все це й призвело до стану організованої безвідповідальності.

Те, що народжується, менш очевидне. Воно пов'язане з перенесенням нашої свідомості від свідомості в рамках его системи до свідомості в рамках екосистеми , тобто усвідомленості, що стосується загального добробуту. Ми фактично вже в усьому світі спостерігаємо пробудження цієї свідомості та її основної сили: активації інтелекту серця . Групи, які починають діяти з цією свідомістю, можуть, за словами когнітивного психолога з Каліфорнійського університету в Берклі Елеонор Рош, «бути надзвичайно ефективними».

Початок цього зсуву може здатися невеликим, незначним, порівняно з величезними проблемами, з якими ми стикаємося. І багато в чому так воно і є. Але я вважаю, що навіть у цих витоках є насіння для глибокого оновлення цивілізації , яке потрібне для захисту та подальшої активації суті нашого людства.

Моя колега і співзасновник Presencing Institute (Інститут присутності, що відчуває) Келві Берд дуже добре показала це розпливчасте відчуття на картинці з прірвою (див. рис. 1).

Якщо ми представимо себе в лівій частині малюнка, то побачимо світ, що поступово руйнується і відмирає (структури минулого); праворуч - нові структури свідомості та суспільства, які з'являються зараз. Проблема в тому, щоб зрозуміти: як перетнути прірву, що відокремлює ці два світи, як перейти звідси туди?

Картинка, по суті, відображає всю історію, яку я розповім у цій книзі: подорож через прірву, або «безодню», з поточної дійсності, якою рухає минуле, у майбутнє, яке щойно виникає під впливом наших найбільших можливостей.

Три розділення

Сьогодні цей шлях означає навіть більше, ніж завжди. Якщо ми вдивимось у цю прірву 4 , то побачимо три основні поділу-«вододілу». Ось вони:

• Екологічний рубіж: жахливі екологічні руйнації, що призводять до втрати природи.
• Соціальний рубіж: обурливий рівень нерівності та роздробленості, що призводять до втрати суспільства – цілісності соціуму.
• Духовний рубіж: зростання рівня вигоряння та депресії, що призводять до втрати сенсу та «Себе» 5 . Я пишу це слово з великої літери, маючи на увазі не поточну его особистість людини, а її найвище потенційне майбутнє.

Екологічний рубіж можна сумарно охарактеризувати одним числом: 1,5. Іншими словами, зараз економіка споживає ресурси півтора планет. Ми в 1,5 рази більше напружуємо регенераційну здатність планети Земля, ніж вона може винести. І це в середньому, а, наприклад, у США поточний рівень споживання перевершив можливості планети вп'ятеро.

Соціальний рубіж можна підсумувати іншим числом: 8. Вісім мільярдерів володіють загалом більшим, ніж половина людства. Так це правда. Невелика група людей, з якими ви можете уміститися в мікроавтобусі, має більше, ніж «нижня половина» населення всього світу — 3,8 млрд людей.

Духовний рубіж виражається числом 800 тис. Понад 800 тис. чоловік на рік скоюють самогубство — це більше, ніж гине у війнах, стихійних лих та внаслідок вбивств. Самогубство відбувається кожні 40 секунд.

По суті, ми колективно приходимо до майже нікому не потрібних результатів. Вони включають втрату природи, суспільства та власного Я.

У XIX столітті зростання соціальної роз'єднаності стало серйозною проблемою для багатьох країн, і з того часу він формував суспільну свідомість. У ХХ столітті ми побачили зростання екологічного поділу, особливо в останню третину століття. Це також сформувало суспільну свідомість.

І на початку ХХІ століття помітне піднесення духовного поділу. Починаючи з появи Всесвітньої павутини в 1990-х роках науково-технічний прогрес пережив чимало струсів, і в результаті до 2050 приблизно половину професій замінять технології. Зараз ми передбачаємо майбутнє, яке «більше не потребує нас», цитуючи спеціаліста в галузі обчислювальних систем та співзасновника Sun Microsystems Білла Джоя. Це, своєю чергою, змушує переосмислювати, хто ми такі як людство, і навіть вирішувати, у якому суспільстві хочемо жити і творити. Після різних типів суспільних тираній, що спостерігалися у ХХ столітті, чи не переходимо ми до тиранії технологій? Це одне з питань, з якими ми стикаємося, заглядаючи у прірву.

Іншими словами, ми живемо у той час, коли планета, соціум і сама суть людства під загрозою. Ймовірно, це звучить надто різко. Тим не менш, я вважаю, що таке формулювання навіть применшує значення поточного моменту.

Чи є надія? Є, і, найімовірніше, у тому, що дедалі більше людей (особливо молодих) розуміють: ці три рубежі — зовсім не три різні проблеми. Власне, це три сторони однієї й тієї серйозної проблеми. Про що ми говоримо? Це сліпа пляма.

Сліпа пляма

Існує сліпа пляма лідерства, управління та соціальних змін. Також вона відноситься до повсякденного досвіду суспільної взаємодії. Це місце всередині, джерело, з якого ми діємо, коли спілкуємося, сприймаємо або думаємо. Ми бачимо, що робимо (результати). Розуміємо, як робимо (процес). Але зазвичай нічого не знаємо про те, хто робить: внутрішній простір, або джерело , з якого походить наша дія (див. рис. 2).

Поясню. Вперше я дізнався про існування сліпої плями з розмови з Біллом О'Браяном, який досить довго був CEO компанії Hanover Insurance. Головна ідея, яку він виніс із багаторічного керівництва структурними змінами, у тому, що «успіх втручання залежить від внутрішнього стану того, хто втручається» .

Це твердження прояснило мою свідомість: значення має не тільки те, що і як роблять лідери, а й їхній внутрішній стан, тобто внутрішнє джерело.

До мене дійшло, що Білл говорив про глибший вимір (джерело), ​​з якого виходять наші дії, спілкування і сприйняття і завдяки якому ми усвідомлюємо якісно нові можливості в майбутньому і зв'язуємося з ними.

Те, як саме ми звертаємо увагу, стає значною мірою прихованим виміром нашої повсякденної взаємодії у суспільстві, незалежно від того, де це відбувається — в організаціях, суспільстві чи навіть особистому житті. Щодня виконуючи певні дії, ми дуже добре знаємо, що робимо і як , тобто які процеси використовуємо. Але якби нас запитали, звідки саме походять наші дії, більшість із нас не змогли б чітко відповісти. У своєму дослідженні я почав називати місце походження наших дій та сприйняттів джерелом .

Перед чистим полотном

Коли я думав про нашу розмову з Біллом О'Браяном, то дійшов висновку, що ми щодня взаємодіємо на двох рівнях — видимому та невидимому. Щоб краще це зрозуміти, розглянемо, як працює художник.

Ми можемо подивитися на його творчість принаймні з трьох поглядів:

• Ми можемо зосередитись на тій речі , яка стає результатом творчого процесу, скажімо на картині.
• Ми можемо сфокусуватись на процесі написання картини.
• Або ми можемо спостерігати за художником, коли він стоїть перед чистим полотном .

Іншими словами, можемо дивитися на роботу після того, як її створено, під час її створення або до того, як процес розпочнеться.

Якщо ми застосуємо аналогію художника до керівництва перетвореннями, то побачимо роботу лідера під тими самими трьома кутами зору. По-перше, ми можемо подивитися на те, що роблять лідери та реформатори, і про це написано багато книг. По-друге, можна подивитися, як вони це роблять, тобто на процеси, які застосовують керівники. Цей прийом використовується в дослідженнях управління та лідерства вже понад два десятиліття.

При цьому ми ніколи не намагалися систематично подивитись на їхню роботу з третьої точки зору — з перспективи чистого полотна. Ось питання, яке ще не було задано: «Виходячи з яких внутрішніх джерел діють лідери та творці змін?» Наприклад: яка якість слухання, яку якість уваги я привношу в ту чи іншу конкретну ситуацію — і яким чином ця якість змінює траєкторію дій миттєво?

Давайте підіб'ємо підсумок обговоренню трьох рубежів-розділів: екологічний «вододіл» з'являється в результаті розриву між «я» і «природою», соціальний – від розриву між «я» та «іншими», а духовний – як розрив між «я» та « Я», тобто тим, хто я сьогодні , і тим, ким міг би стати завтра , тобто моїм найвищим майбутнім потенціалом.

Приїзд у  MIT

Приблизно 24 роки тому, приїхавши з Німеччини до MIT, я прагнув зрозуміти, як допомогти людям, які змінюють суспільство, взаємодіяти з проблемами, що пов'язані з факторами, що виникають на нашому шляху, порушуючи звичний хід речей 6 . Тоді в новоствореному Центрі вивчення організацій (OLC) в MIT, директором якого був автор книги «П'ята дисципліна» 7 Пітер Сенґе, ми працювали разом з унікальною плеядою дослідників з Гарварду та Массачусетського технологічного інституту, включаючи Еда Шейна, Кріса Аргіріса, Дона Шона , Білла Айзекса та багатьох інших. На написання книги мене надихнула можливість працювати з цими прекрасними людьми, моїми друзями та колегами, як і зі співробітниками інших інститутів та організацій, яких я ціную не менше.

Зараз, оглядаючись на пройдений шлях, бачу три основні ідеї та вчення, які сформували мою дорогу і завдяки яким я досліджував сліпу пляму.

НАВЧАННЯ НА ОСНОВІ ЕМЕРДЖЕНТНО ПРОЯВЛЯЮЩОГО МАЙБУТНЬОГО

Перша ідея досить проста. Існують два джерела знань: 1) можна вчитися на основі висновків з минулого ; 2) можна вчитися шляхом відчування та втілення потенціалів емерджентно виникає 8 майбутнього.

Усі традиційні методи організаційного навчання зводяться до однієї моделі: навчання за допомогою рефлексії про минулий досвід. Але я знову і знову зауважував, що в реально існуючих організаціях більшість лідерів стикаються з проблемами, які не можна вирішити, спираючись на досвід минулого. Іноді він просто марний, а іноді саме він стає перешкодою, через яку команда не може подивитися на ситуацію свіжим поглядом.

Іншими словами, вчитися на досвіді минулого потрібно, але мало. Усі проблеми, пов'язані з порушенням звичного стану справ, змушують йти далі. Вони вимагають, щоб ми сповільнилися, зупинилися, відчули величезну рушійну силу змін, відпустили минуле і дозволили прийти майбутньому, якому вже не терпиться з'явитися.

Але що потрібне для того, щоб навчатися у майбутнього? Коли я почав задаватися цим питанням, люди дивилися на мене з подивом: «Вчитися у майбутнього? Про що ти?" Багато хто говорив, що це неправильне посилання.

Однак це питання допомогло мені пройти дослідницький шлях, який зайняв понад 20 років. Саме можливість вникнути в майбутнє, що емерджентно зароджується, і робить нас людьми. Ті, хто ми є. Ми можемо зламати модель минулого та створити нові патерни 9 на належному рівні. Жоден інший вид на Землі не здатний на це. Наприклад, бджоли вміють організовуватись, виявляючи колективний інтелект дуже високого рівня. При цьому вони не мають опції «поміняти модель організації себе», а люди мають.

Поясню трохи інакше. У нас є дар взаємодії з двома абсолютно різними характеристиками та потоками часу. Одна з них — якість теперішнього моменту, який здебільшого продовжує минуле та сформований тим, що було. Друга - це якість теперішнього моменту, яка виступає в ролі шлюзу для поля майбутніх можливостей. Така справжня мить сформована тим, що тільки хоче з'явитися. Ця якість проживання часу, якщо з ним зв'язатися, базується на присутності найвищого потенціалу майбутнього. Словосполучення «відчутна присутність» ( presencing ) поєднує поняття «відчуття» та «присутність». Це означає відчувати та втілювати свої найвищі майбутні потенціали. Щоразу, коли ми маємо справу з порушенням звичного стану речей, найбільш важливий саме другий зі згаданих дослідів тимчасового потоку . Тому що без цього зв'язку ми, як правило, стаємо жертвами подій, що порушують звичне, а не спільно їх формуємо.

Як нам – особистостям, організаціям чи екосистемам – зв'язатися з другим потоком часу? Саме цим я й займався упродовж 20 років дослідження. Це привело мене до опису глибокого циклу навчання , де використовується інший вид процесу — той, що рухає нас до країв системи, з'єднує із найглибшим джерелом знань і змушує діяти, щоб досліджувати майбутнє. Цей глибокий цикл навчання застосовується як до професійного, так і до особистого життя. Наприклад, у 16 ​​років я отримав справжній досвід, що означає і яке це, коли тебе тягне поле потенціалу майбутнього, що з'являється.

ОСОБИ ДО ОБЛИЧЧЯ З ВОГНЕМ

Того ранку, йдучи до школи зі свого будинку (я жив у великій 350-річній фермерській садибі), я не міг припустити, що бачив його востаннє. Приблизно до першої години дня все було як завжди, а потім вчителька раптом викликала мене з уроку і сказала, що мені треба йти додому. Я не уявляв, що могло статися, але передчуття було погане. Дорога потягом зайняла годину, потім я побіг до виходу зі станції і застрибнув у таксі. Задовго до прибуття побачив величезні сіро-чорні клуби диму, що здіймаються в небо. Серце билося в грудях, поки машина долала останню ділянку дороги. Я побачив наших сусідів, пожежників та поліцейських. Вистрибнувши з таксі, промчав крізь натовп нашою каштановою алеєю. Добігши до двору, не повірив своїм очам: світ, у якому я жив усе своє життя, зник. Зник. Випарувався разом із димом.

Вогонь поступово загасав, а я відчув, ніби хтось вирвав землю у мене з-під ніг: місце, де я народився, провів дитинство та юність, зникло. Коли я стояв там, відчуваючи жар вогню і відчуваючи, як час уповільнює хід, зрозумів, наскільки прив'язаний до всієї пожежі. Випарувалося все, що становило мене самого, як я думав. Всі? Ні, можливо, не все, тому що я відчував, що крихітний елемент все ще існує. Хтось досі був там та спостерігав усе це. Хто?

У той момент я зрозумів, що є ще один вимір мене, про який я раніше не знав, — вимір пов'язаний з майбутніми можливостями. Я ніби піднявся над своїм фізичним тілом і звідти дивився на те, що відбувається. Мій розум почав затихати і розширюватися, і настав момент безпрецедентної ясності. Я зрозумів, що був зовсім не тим, ким уявляв себе. Моє справжнє «я» не було прив'язане до матеріальних речей, що тліють усередині руїн. Я раптово відчув, що я, моє справжнє Я, все ще живе! Саме це «я» було бачить. Причому більш живим, бадьорим та гостро присутнім, ніж те «я», яке було раніше. Мене більше не тягли до землі пожитки, щойно поглинуті пожежею. Тепер, коли все пішло, стало легше та вільніше; мене випустили, щоб я зустрів іншу частину себе, яка тягла у майбутнє — моє майбутнє, у світ, який чекає, коли я втілю його в життя.

Наступного дня приїхав мій дід, і це був його останній візит до ферми. Йому було 87 років, і він прожив у нашому домі все життя з 1890 року. Тиждень напередодні пожежі дід лежав у лікарні. Повернувшись після катастрофи, зібрав останні сили, вийшов із машини і попрямував до мого батька, який розбирав завали. Здавалося, він навіть не помічає, що відбувається, хоча подекуди ще тліло вугілля. Підійшовши до батька, дід узяв його за руку і сказав: Koff hoch, mein Junge, blick nach vorn! («Вище ніс, мій хлопчику, дивися вперед!») Потім вимовив ще пару слів, розвернувся, пішов прямо до машини, що чекала його, і поїхав. За кілька днів дід тихо помер.

Реакція діда справила на мене велике враження: наприкінці життя він побачив, як усе, що йому вдалося створити та виростити, пішло прахом. Але при цьому він зміг розглянути майбутнє, що зароджується, а не шкодувати про втрату.

Лише через багато років, працюючи над тим, як навчатися у майбутнього, а не у минулого, я приступив до своєї найкращої справи. Але тепер розумію, що початок був покладений тоді з цим раннім досвідом.

ЯК БУДУВАТИ ВМІСЛИЩЕ

«Ненавиджу, коли кажуть: "Люди діляться на дві категорії…" - сказав одного разу мій куратор у Массачусетському технологічному інституті Ед Шейн. Потім ледве помітно посміхнувся і продовжив: — Але люди справді поділяються на дві категорії: ті, хто розуміє процес і не розуміє».

Ед правий. Розуміння процесу ( друга ідея. - Прим. ред .) означає з'ясування того, як влаштовані соціальні відносини. Якщо хочете змінити комунікації з ключовим партнером, скажімо, з непродуктивних на корисні, ви не можете просто наказати йому це зробити. Потрібно втрутитися глибше у процес формування соціальної реальності. Ви повинні змінити режим створення цих відносин з одного на інший, наприклад, з протистояння на спільну творчість.

Так само, говорячи про «вихідний» рівень творчості, ми можемо сказати, що є два типи людей: ті, хто розуміє вмістилища 10 і хто не розуміє. Побудова вмістилища - це визначення набору символів, за допомогою якого ми формуємо простір, що підтримує. Часто в компаніях можна зустріти CEO та керівників, які цього не усвідомлюють. Вони думають, що можуть впроваджувати зміни у поведінку, просто декларуючи їх та натискаючи важелі, які є у компанії. Інструменти важливі, але водночас переоцінені через те, що дуже помітні. Але те, що зазвичай недооцінюється, приховано від очей, наприклад, менш видні елементи, властиві хорошому простору, що підтримує: намір, увага і тонкі якості глибинного слухання. Побудова придатного вмістилища означає створення доброго простору для формування генеративного (творчого) соціального процесу .

Більшість традиційної мови та інструментальних засобів, призначених для управління змінами, виявляється в кращому випадку корисною лише частково. Наприклад розглянемо термін «зміна управління». Коли ви питали членів своєї сім'ї, наскільки їм подобається те, як ви «керуєте» внутрішньою мережею відносин, переводячи її з одного стану до іншого? Успіхів, якщо вирішите це зробити. Реальність провідних глибоких змін має мало спільного з тим, що одна людина керує зміною іншої. Це неправильна метафора, хибний підхід. Я вважаю, що корисніша метафора фермера.

Це підводить мене до третьої ідеї, а також до мого коріння…

СОЦІАЛЬНІ ПОЛЯ

Я виріс на старовинній фермі поблизу Гамбурга. Шістдесят років тому мої батьки вирішили припинити дотримуватися традиційних фермерських методів — використовувати пестициди, гербіциди та хімічні добрива. Натомість почали застосовувати органічні способи вирощування, тобто переважно зайнялися культивуванням живої екосистеми ферми. Щонеділі батьки брали мене з братами та сестрою на Feldgang (прогулянку) полями нашої ферми. Іноді батько зупинявся, нахилявся і піднімав грудку землі з борозни, щоб ми вчилися розрізняти різні типи та структури. Він пояснював, що якість ґрунту залежить від безлічі живих істот — мільйонів організмів, що живуть у кожному кубічному сантиметрі ґрунту. Їхня робота необхідна, щоб земля дихала і розвивалася, як жива система.

З цією книгою ви відправитеся в подорож, схожу на походи з нашої юності, і ми з вами так само будемо час від часу зупинятися, щоб вивчити якийсь приклад або фрагмент даних, здатних допомогти нам зрозуміти глибші структури соціальних полів. Так само, як фермери повністю залежать від якості ґрунту, так і першопрохідники в галузі суспільних перетворень покладаються на живу структуру соціального поля. Я визначаю соціальне поле як якість відносин, що породжують певні патерни мислення, спілкування та організації, що, своєю чергою, призводить до практичного результату. І так само, як фермер не може змусити клітини рослини ділитися швидше, лідер чи реформатор в організації чи суспільстві не може змусити людей дійти якогось результату. Натомість увага має бути спрямована на те, щоб покращити якість ґрунту , тобто якість відносин між людьми, командами та суспільствами, на яких виростають колективна поведінка та практичні результати.

Озираючись назад, я розумію, що понад 40 років займаюся обробітком соціальних полів. Мої батьки культивували поле на фермі. Колеги разом зі мною культивують соціальні поля. І якщо ви керівник компанії чи руху, комерційний чи соціальний підприємець, представник творчої професії, працівник охорони здоров'я чи освіти, якщо у вас є діти, то є ймовірність, що це та ваша робота теж.

Глибокі переживання та рівні соціального поля, описані тут, знайомі всім, хто займається створенням рухів, стартапів або пов'язаний із серйозними змінами. Я вплутувався в екологічні, «зелені», антиядерні та мирні рухи кінця 1970-х і 1980-х років, а потім у створення Інституту присутності, що відчуває (Presencing Institute) як глобального соціального підприємства нового типу. Пізніше я розповім про деякі з цих подій. Поки що просто хочу звернути вашу увагу на те, що жодні з цих переживань ні унікальні, ні незвичайні.

Навпаки, насправді ці переживання досить прості, і в багатьох є подібні. І так, вони змушують поглянути на ситуацію нестандартно, подібно до того, як мене витягло з фізичного тіла на мить або дві, коли я дивився на пожежу. І все ж таки подібні речі відбуваються в житті набагато частіше, ніж здається на перший погляд.

РОЗДІЛ 2

ТЕОРІЯ U: ФОРМА СЛІД ЗА СВІДОМОСТЮ

Теорія U ставить у центр уваги те, як окремі особистості, групи та організації усвідомлюють та реалізують свій максимальний потенціал майбутнього.

Мабуть, вам знайоме знамените твердження філософа Рене Декарта: «Я мислю, отже, існую». Однак теорія U починається не з цього, не це головне. З погляду Теорії U я сказав би: я присутній (отже), отже, все відбувається (так, а не інакше) 11 . Наприклад, якість того, як я слухаю співрозмовника, бере участь у формуванні того, як розгортається розмова. Або, якщо трохи узагальнити, якість результатів у будь-якій соціальній системі – це функція свідомості , на основі якої діють люди у цій системі. Якщо звести ідею до головного, залишаться чотири слова: форма слідує за свідомістю .

 Як заставити систему бучити себе

За останні кілька десятиліть я кілька разів бачив, як у групах — іноді у великих, іноді в маленьких — відбувається зрушення у розумінні того, як вони бачать і відчувають, а також ставляться одна до одної, системи чи собі.

На малюнку 3 показано зрушення способу мислення, про який тут йдеться: перехід від сприйняття системи як чогось окремого, що знаходиться «зовні» (рис. 3а) до бачення її з перспективи, що включає самого, що дивиться (рис. 3б).

Коли це зрушення відбувається на індивідуальному рівні, ми говоримо про свідомість 12 . Усвідомленість - це здатність бути присутнім у переживанні цієї миті, звертаючи увагу на увагу .

Коли подібне зрушення відбувається у групі, ми називаємо це діалогом. І це не обов'язково розмова двох людей. Це здатність системи бачити себе, свою структуру та власні упередження.

Ця здатність, звичайно ж, і є суть системного мислення : за її допомогою система розуміє себе. Або якщо говорити в контексті зміни системи, заснованого на Теорії U, — з її допомогою система відчуває і бачить себе.

Якщо ви маєте справу зі змінами, то знаєте, що основна частина роботи полягає в тому, щоб зрушити людей від ізольованого погляду на речі до системного погляду, або, як би ми сказали, від свідомості в рамках його системи до свідомості в рамках системи еко .

Найбільше мене дивує, наскільки дієву ми маємо здатність до організації обставин, що дозволяють відбутися цьому зсуву свідомості. Не можна штучно створити це зрушення. Неможливо сформувати його ззовні, як ми змінюємо форму шматка металу, постукаючи по ньому молотком. Однак ви можете створити необхідні внутрішні та зовнішні умови, які дадуть можливість групі, організації або системі перетворитися, щоб відчувати або бачити себе з точки зору цілого, що формується.

Багато хто питає, як я прийшов до структури U. Звідки вона взялася? У цьому розділі я наведу кілька ідей та невеликих історій, що проливають світло на появу Теорії U. Усі інтерв'ю, які я цитую, можна знайти на сайті Presencing Institute у розділі «Розмови про лідерство» (Dialogue on Leadership, www.presencing.org ) .

МОМЕНТ БАЧЕННЯ

1994-го, невдовзі після того, як я опинився в MIT, я подивився прямий репортаж про організаційне навчання, яке вели автори книги «П'ята дисципліна» Пітер Сенге та Рік Росс. Відповідаючи на запитання одного з глядачів, Рік підійшов до дошки та намалював схему системного мислення, що нагадує айсберг, де він використовував такі слова:

Структура

Процес

Ментальні моделі

Побачивши це, я відразу усвідомив дві речі. Одна полягала у тому, що організаційні зміни відбуваються різних рівнях. А друга — що, мабуть, потрібний ще один, четвертий рівень, окрім трьох зображених на дошці. Коли я записав три слова, миттєво додало четвертий рівень — джерело. Пізніше я почав називати четвертий рівень відчуваючою присутністю.

Потім я ув'язав усі чотири рівні зображенням літери U: людина проходить вниз по лівій стороні цієї «підкови» з поверхні до джерела, розрізняючи рівні сприйняття (проеціювання, сприйняття, сприйняття самого сприйняття, інтуїція), а потім вгору праворуч U через різні рівні дії (уява 13 , задіяння 14 , втілення).

Чому я використовував форму літери U? Насамперед, було цікаво зобразити саме процес , який показує виявлення різних системних рівнів айсберга. До того ж, кілька років тому я бачив версії моделі U у двох різних місцях. Один раз — у роботі австрійського вченого, спеціаліста з організаційного розвитку та конфлікт-менеджменту Фрідріха Глазла. З допомогою форми U він показав різні рівні особистості, народів, політичної системи, і навіть технофізичну область організації. Ще структура U представляла принцип духовної еволюції 15 у роботі просвітителя та соціального новатора початку ХХ століття Рудольфа Штайнера. Його робота була головним джерелом натхнення, причому не лише моїм, а й оком. Отже, якщо комусь і можна приписати виявлення U-процесу еволюційного мислення, це Рудольф Штайнер. Оригінальний новатор у галузі соціальних наук, він вплинув на багато сфер життя; його системні нововведення включають вальдорфські школи, біодинамічний землеробство, інтегративну медицину, феноменологію та медитативний шлях до саморозвитку.

ПРОЦЕС: ТРИ РУХИ

Тепер перенесемося на чотири з половиною роки наперед. На початку 1999 року ми з другом та колегою Джозефом Яворськи, автором книги Synchronicity: The Inner Path of Leadership («Синхронія: внутрішній шлях лідерства»), вирушили в серце Кремнієвої долини — науково-дослідний центр Xerox PARC в Пало-Альто. Там колись працювала команда, яка досі вважається найтворчою. Саме тут серед іншого були створені лазерний друк, пакетна технологія передачі даних Ethernet, сучасний персональний комп'ютер, графічний інтерфейс користувача та інші основні особливості того, що пізніше стане індустрією, де будуть обертатися кілька трильйонів доларів. І все ж, за іронією долі, головна компанія Xerox ніколи не отримувала вигоди з цих винаходів. А ось Стів Джобс скористався ними. Компанія Apple зросла переважно завдяки поєднанню всіх ключових ідей, які він побачив у Xerox PARC. Однак повернемось до нашої зустрічі.

Ми зустрілися з Браяном Артуром, засновником економічної програми в Інституті Санта-Фе, який також був у PARC. Браян заговорив про мінливі економічні засади сучасного ділового світу: «Знаєте, справжня економічна міць приходить завдяки розпізнанню патернів тенденцій, що формуються, і підлаштовування під них».

Далі він висвітлив два рівні пізнання. «Більшість із нас належить до стандартного когнітивного типу, при якому людина може працювати лише зі своїм розумом. Але є й глибший рівень. Замість слова "розуміння" я назвав би цей рівень "знання". Уявіть, що мене скинули з парашутом у якусь ситуацію в Кремнієвій долині — не те щоб реальну проблему, а просто складне динамічне завдання, яке я повинен зрозуміти. Я б спостерігав, спостерігав і спостерігав, а потім просто відійшов би убік. За певного везіння зміг би з'єднатися з якоюсь глибинною внутрішньою точкою та дозволити знанню народитися.

Ви чекаєте, чекаєте, — продовжив він, — і дозволяєте своєму досвіду вилитися у щось розумне. В якомусь сенсі не ухвалюєте рішення. План дій стає очевидним. Ви не можете квапити події. Багато чого в цьому процесі залежить від того, з чого ви йдете і що ви за людина. Все це важливо для управління. По суті, — додав він наприкінці, — я стверджую, що визначальний фактор — те, з якої внутрішньої точки ви йдете».

Те, що він сказав, дуже перегукувалося з інформацією, яку ми раніше дізналися від Білла О'Брайана та інших новаторів. Лідерам потрібно працювати зі своїми сліпими плямами і зрушити увагу всередину, туди, звідки походять їх дії. У розмові з Артуром народилися дві важливі ідеї. Насамперед існує поділ між двома типами свідомості — нормальним рівнем знання (завантаженням існуючих ментальних структур) і глибинним. А також, щоб активізувати останній тип, потрібно пройти триступінчастий процес, схожий на приклад Артура з парашутом:

• Спостерігати, спостерігати, спостерігати: з'єднатися з тим місцем, де є найбільший потенціал.
• Відійти і замислитись, дозволяючи виникнути внутрішньому знанню.
• Прототип: діяти з того, що відбувається зараз.

Коли ми з Джозефом летіли назад, я намалював на папері букву U, щоб візуально показати три основні рухи, про які говорив Брайан Артур (див. рис. 4).

 

Позначення більш глибокої території

Через кілька місяців, у січні 2000 року, у мене з'явилася можливість зустрітися в Парижі з вченим-когнітивістом Франсіско Варелою. Він розповідав про сліпу пляму когнітивної науки та досліджень мозку. «Проблема не в тому, що ми недостатньо знаємо про мозок чи біологію, — сказав учений. — Справа в тому, що нам мало відомо про переживання. <…> У західному методичному підході є ця сліпа пляма: кожен думає, ніби знає, що є переживанням. А я стверджую, що ні ».

Варела ставив питання, чи можуть люди напрацьовувати такий базовий процес, як свідомість, як навичка. На його думку, базовий процес складається з «трьох рухів свідомості: призупинення, перенаправлення, відпускання ».

Ми разом пройшли через ці три рухи. Варела пояснив: « Призупиненням я називаю тимчасову відмову від звичайних моделей (паттернів). У буддійській медитації ви сідаєте на подушку і піднімаєтеся на один рівень у порівнянні зі звичним існуванням, бачите все довкола з надземної точки». Потім ми обговорили, як багато людей спробували медитацію і все одно твердили, що нічого не відбувається. Чому? «Вся суть у тому, що після припинення доводиться терпіти відсутність дії, – сказав Варела. - Призупинення - цікава процедура. Тут головне – продовжувати чекати».

Потім він пояснив другий і третій рухи. Перенаправлення - це коли ви переміщаєте увагу із зовнішнього на внутрішній, звертаєте погляд на джерело ментального процесу, а не на його об'єкт. Відпускати треба обережно, попередив Варела.

Слухаючи Варелу, я розумів, що вже бачив усі три рухи. Подібно до інших фасилітаторів 16 багато разів спостерігав їх у командних процесах у групах. Вийшовши з кабінету Франсиско, я моментально зрозумів, як можна ці рухи описати за допомогою моделі U. На лівій стороні малюнка 5 ми бачимо етапи виходу більш глибокий рівень свідомості, але в правій стороні відбиті протилежні процеси.

Схема U поєднує два погляди на час: форма U — данина східному циклічному підходу, а стрілки — уклін західного лінійного підходу до розвитку, який, як свідчить екологічна криза, цілком адекватний. Малюнок 5 об'єднує ці погляди та демонструє основний процес Теорії U, а також сім способів присутності у світі та формування його. Кожен, хто зазнає цих процесів, проходить тонкі зрушення когнітивного соціального поля:

• Спочатку проскакує іскра усвідомлення , яка допомагає просунутися вперед, перестати завантажувати і втілювати моделі минулого. Поки ми перебуваємо у стані завантаження, світ бачиться з погляду колишніх патернів мислення та досвіду минулого, в розум не може проникнути нічого нового. Все йде по-старому.
• Бачення: це момент, коли ми припиняємо звичні міркування і пробуджуємо здатність поглянути на все інакше. Ми дивимося, що у світі нового і представляємо його набором предметів, зовнішніх для нас, спостерігачів.
• Відчуття: момент, коли ми перенаправляємо увагу від предметів до джерела та сприйняття поглиблюється та розширюється. Зникає межа між спостерігачем та її об'єктом, тобто увага спостерігача спрямовано на себе .
• Відчутна присутність: потрапляючи в момент нерухомості, ми відпускаємо старе і з'єднуємося з навколишнім простором майбутнього потенціалу. Кордон між спостерігачем і спостережуваним повністю трансформується у простір, у якому виникає майбутнє.
• Кристалізація: у міру того, як ми впускаємо бачення та намір, дозволяючи їм кристалізуватися, взаємини між спостерігачем та спостерігачем починають інверсію. Бачення походить з поля майбутнього (а не з нашого его).
• Створення прототипу: задіявши або актуалізуючи прототипи, ми досліджуємо майбутнє через діяльність 17 . Взаємини між спостерігачем та спостерігачем продовжують інверсію. Задіяння прототипу спрямовується «діалогом із Всесвітом» (а не з нашим власним его).
• Виконання: втілюючи нове, розвиваючи практики та інфраструктури, взаємини між спостерігачем та спостерігачем завершують інверсію. Втілення походить із контексту ширшої екосистеми (а не з позиції інституційно обмеженого «я» з маленької літери).

Отже, якщо говорити коротко, перші основні ідеї Теорії U включають три рухи, які зародилися в діалогах з Браяном Артуром: спостерігати , відійти (тобто побути в нерухомості) і діяти . Докладніші деталі (сім етапів U) з'явилися у розмовах з Франсіско Варелою. Третя, вона ж ключова, ідея стосується інструментів внутрішнього знання.

ТРИ ІНСТРУМЕНТИ ВНУТРІШНЬОГО ЗНАННЯ

Суть Теорії U стосується внутрішнього стану того, хто втручається в процес, про що говорив Білл О'Брайан. Я описав цю внутрішню територію за допомогою трьох інструментів: відкритого розуму, відкритого серця та відкритої волі ( рис. 5 ).

Відкритий розум - це здатність призупинити звичні міркування та подивитися на речі свіжим поглядом. Відкрите серце - це вміння співпереживати і ставити себе на місце іншого. Відкрита воля – це можливість відпустити старе та дозволити прийти новому.

ПРИКЛАД СЛУХАННЯ

Мабуть, із усіх лідерських навичок найбільше недооцінюють здатність слухати. В основі більшості прикладів колосальних помилок лідерства, яких далеко не так мало, керівники часто не можуть взаємодіяти і зрозуміти світ VUCA 18 , де панують мінливість, невизначеність, складність та двозначність.

Проте, здатність слухати важлива не тільки для лідерства. Якщо ви погано вмієте слухати, не зможете по-справжньому розвинути майстерність у жодній дисципліні.

Найбільш поширені відгуки, які ми отримували після сотень проведених майстерень, програм та новаторських проектів, зводилися до наступного: зміна свого способу слухання кардинально змінює життя. На перший погляд здається, ніби мало що змінюється, коли ви змінюєте свій спосіб слухання та те, як керуєте своєю увагою у спілкуванні. Але яка справа: змінюючи манеру слухати, ви трансформуєте весь свій досвід відносин і світу. І, коригуючи це, ви змінюєте… взагалі все .

Насправді дивно, як швидко люди можуть навчитися слухати, бути уважними по-іншому. Однак це вимагає й зусиль: потрібна практика, докладний аналіз, обмін думками та знову практика. Щоб навчитися слухати, перш за все потрібно зрозуміти чотири основні типи слухання (див. рис. 6).

Чотири типи слухання відображають основні принципи здатності відкрити розум, серце та волю:

• Завантаження: здатність слухати обмежена відомою інформацією. Нічого нового не проникає всередину нашого «бульбашки» 19 .
• Фактичне слухання: ми отримуємо інформацію та помічаємо, якщо вона не відповідає тому, що ми вже знаємо. Для цього потрібно, щоб розум був у стані відкритості, це і є здатність призупиняти звичні міркування.
• Емпатичне слухання: ми бачимо ситуацію очима іншої людини. Для цього нам необхідне відкрите серце, оскільки ми використовуємо і його, і почуття, щоб співналаштуватися зі світосприйняттям іншої людини.
• Генеративне слухання: ми прислухаємося до того, які найвищі майбутні потенціали мають з'явитися, підтримуючи при цьому простір для народження чогось нового.

Коли ви слухаєте на рівні 1 («Завантаження»), увага спрямована не на те, що говорить інша людина, а на те, що відбувається всередині вас (ваш внутрішній монолог). Наприклад, ви можете планувати, що скажете далі. Переходячи поріг між завантаженням і фактичним слуханням (з рівня 1 на рівень 2), ви перестаєте слухати внутрішній голос і переносите увагу те, що насправді говорить співрозмовник. Ви відкриваєтеся до того, що насправді висловлюється.

Коли ж ви починаєте переходити кордон між фактичним та емпатичним слуханням (між рівнями 2 і 3), то простір вашого слухання зміщується від вас самих до співрозмовника, тобто від вужчого погляду (інтелект розуму) до ширшого (інтелект серця). Ви приміряєте на себе перспективу іншої людини. Наприклад, може спасти на думку така думка: «Так, я можу бути не згоден, але розумію, як мій співрозмовник сприймає цю ситуацію».

І нарешті, коли ви переходите поріг від емпатичного слухання до генеративного (від рівня 3 до рівня 4), ваше слухання стає підтримуючим простором для зародження чогось нового, що хоче з'явитися в реальності. Ви слухаєте і при цьому залишаєтесь відкритим невідомому тому, що в процесі емерджентного зародження.

Спостерігаючи за своєю роботою, я засвоїв, що успіх у керівництві підприємством та в реалізації будь-яких змін залежить від здатності лідера спостерігати за тим, як саме він слухає, щоб мати можливість змінювати свій підхід і слухати так, як необхідно у цій ситуації.

ТРИ ВОРОГУ НА ШЛЯХУ ВНИЗ ПО ЛІВОЇ ЧАСТИНИ U

Чому ж глибша територія слухання — майже недоглянута стежка? Тому що цей процес вимагає певної внутрішньої роботи, щоб висвітлити сліпу пляму, наш внутрішній стан. Щоб з'єднатися з джерелом творчості внизу моделі U, потрібно пройти три входи, або перейти три пороги, про які я писав раніше. Наш шлях ускладнюється тим, що кожен вхід охороняє один із трьох «ворогів» (як би я сказав з точки зору американця), або три «внутрішні голоси опору» (як би я сказав з точки зору європейця), кожен з яких може блокувати вхід на одну з глибших територій.

Перший ворог стереже вхід у відкритий розум. Майкл Рей 20 зі Стенфордського університету називає його Голосом Осуду (ГО). Будь-яка творча робота починається з того, що потрібно призупинити тенденцію до винесення оцінок, що засуджують. Це дуже важливо, бо інакше ми знеструмлюємо реальні творчі сили відкритого розуму.

Другий ворог блокує доступ до відкритого серця. Давайте назвемо його Голосом Цинізму (ГЦ) — це типи актів емоційного дистанціювання, чи усунення. Що ми маємо на коні, коли ми починаємо відкривати серце? Необхідно добровільно приводити себе в позицію справжньої відкритості та чуйної вразливості щодо іншої людини, що докорінно відрізняється від дистанціювання.

Третій ворог стереже ворота до відкритої волі. Це Голос Страху (ГС). Він хоче завадити відпустити те, хто ми є, і те, що ми маємо. Це може бути страх втратити матеріальні речі. Або страх остракізму. Або страх смерті. Водночас зустрітися і розібратися з цим голосом — і є суть лідерства: важливо підтримувати простір для відпускання старого та впускання або запрошення нового.

Якщо простежити історію індоєвропейського кореня англійського слова leadership (лідерство), то можна виявити слово leith, яке означає to go forth (вирушати в дорогу), to cross the threshold (перейти кордон) або to die (помирати) ). Вдумайтесь у це: корінь слова «лідерство» означає «вмирати». Іноді коли потрібно відпустити щось звичне, відчуття саме таке: ви вмираєте. Але ось що ми виявили за останні два десятиліття: перед тим, як з'явиться щось нове і поле майбутнього заявить про себе, потрібно перейти цей тонкий внутрішній поріг.

ДВА БАР'ЄРИ НА ШЛЯХУ ВГОРУ ПО U

Як тільки ви перейшли поріг у нижній точці U-процесу, то на шляху вгору праворуч стикнетесь з двома труднощами.

Перша — необхідність уникнути бездумних дій. Дії можна вважати бездумними та неусвідомленими, коли ми сліпо проводимо в життя абстрактні ідеї, нічого не навчаючись по ходу. Друга проблема прямо протилежна першій: необхідність уникнути бездіяльності розуму, або так званого аналітичного паралічу. Аналітичний параліч може стати найбільшим ворогом створення прототипів: ми вздовж і впоперек обговорюємо проблему замість того, щоб досліджувати майбутнє роботою . Це і є дві найбільші проблеми: не діяти бездумно і не застрягти, надмірно обмірковуючи.

Таким чином, виходить, що найважливішою здатністю по обидва боки дуги U-процесу стає вміння «зберігати присутність», залишатися на сьогодні. Важливо не втручатися в процес занадто часто, з головою занурюючись у справу, не оглядаючись, але при цьому і не відходити убік, постійно шукати інший шлях. Залишатися на сьогоднішній день означає зберігати простір для появи того, чого поки що немає, — постійно нарощуючи і розвиваючи цей простір, що підтримує, щоб зародилося і росло щось нове.

ПОЧУВАЛЬНА ПРИСУТНІСТЬ І ВІДСУТНІСТЬ

Отже, заключна, сьома ідея Теорії U стосується взаємодії присутності, що відчуває, і відсутності ( absencing ). Ми знаємо, що у світі досить багато присутності, що відчуває : відчування і реалізації нашого найвищого потенціалу майбутнього. Багато хто з нас відчував це в особливі моменти життя.

Багатьом знайомі такі організації, спільноти чи місця, де така робота відбувається досить часто. Однак більшість з нас швидко усвідомили, що нинішнє століття, крім іншого, характеризує посилення відсутності прямо протилежної присутності. На малюнку 7 зображено три ворога, про які я говорив раніше, але трохи по-іншому:

• Невігластво: закритість розуму (глухий кут Єдиної Правди).
• Ненависть: закритість серця (глухий кут позиції «Ми проти Них»).
• Страх: закритість волі (глухий кут Єдиної Волі).

Що відбувається із соціальною системою, якщо вона діють за цими принципами? Вона формує архітектуру відділення , вибудовуючи стіни між нами. Це роз'єднує нас з навколишнім світом (заперечення, безпочуття), з світом, що зароджується (відсутність), що призводить до звинувачення інших (нездатності до рефлексії) і руйнування (довіри, відносин, природи та власної особистості). Цей цикл відсутності зображений у верхній половині малюнка 7. Цикл відчуває присутності, зображений у нижній половині малюнка 7, заснований на:

• Допитливості: відкритому розумі.
• Співпереживання: відкрите серце.
• Сміливості: відкритої волі.

Соціальні системи, що діють за цими принципами, створюють архітектуру зв'язків , яка руйнує стіни відділення.

СОЦІАЛЬНІ ПОЛЯ

Цикл відсутності та цикл присутності визначають різні соціальні поля. Цикл відсутності є полем руйнування та соціальної холодності (поле відсутності). Цикл присутності - поле спільної творчості та соціальної теплоти (поле відчуває присутності). Обидва поля - самопідсилені. Наприклад, якщо ви у циклі відсутності та підвладні соціальному процесу руйнування, вибратися звідти дуже складно.

Більшість людей, а також організацій та великих структур розриваються між цими полями. Поле присутності, що відчуває, можна виявити в командах і спільнотах, що здійснюють технічні прориви і революційні відкриття, а також у соціальних рухах, в основі яких лежить почуття милосердя і співпереживання. Аналогічно поле відсутності стає центральною особливістю нашого часу. По суті, все громадське спілкування, соціальні мережі і преса діють як величезний помножувач відсутності, а чи не відчуває присутності. Використання Facebook для поширення фальшивих новин та похмурих постів, які допомагали Дональду Трампу нагнітати злість, страх, ненависть та расизм під час передвиборчої кампанії 2016 року, — це яскраві приклади шкідливої ​​дії соціальних мереж, коли технології використовувалися з неетичними намірами (ресурс BuzzFeed) тільки він поширював інформацію, що на Facebook люди набагато частіше діляться фальшивими новинами, ніж справжніми) 21 .

Питання, звичайно ж, у наступному: як створити механізм, який посилює цикл присутності та соціальне поле допитливості, співпереживання та сміливості? Як придумати та створити технології та соціальні мережі, які будуть приносити добро? У останніх двох розділах ми повернемося до цих питань. Там я розповім про дивовижну спільну ініціативу HuffPost та Presencing Institute, яку ми запустили у 2018 році.

РОЗДІЛ 3

МАТРИЦЯ СОЦІАЛЬНОЇ ЕВОЛЮЦІЇ

Один із найважливіших моїх висновків полягає в тому, що існує сліпа пляма навчання та лідерства. Воно стосується джерел, звідки походять наші дії та сприйняття. Мета Теорії U зводиться до того, щоб звернути нашу увагу до цих джерел дії та мислення. Наші способи мислення, спілкування та організації створюють глобальний світ складного соціального устрою, який ми щохвилини втілюємо у життя. Як можна вивчити процес створення соціальної реальності? Як зловити створення соціальної реальності у процесі?

ГРАМАТИКА СОЦІАЛЬНИХ ПОЛІВ

З курсу фізики знаємо, що властивості речовини змінюються залежно від його агрегатного стану. Наприклад, при температурі замерзання (нижче 0 ° C) вода перетворюється на лід. Якщо підняти температуру вище 0 ° C і нагріти кригу, вона розтане і знову стане рідиною. Якщо продовжувати нагрівання та збільшити температуру до 100 °C, вода почне випаровуватися, тобто звернеться до пари. У всіх трьох станах формула молекули води залишається незмінною (H ₂ O), причому властивості речовини абсолютно різні. Те саме справедливо і для інших речовин: молекули ті самі, а характеристики змінюються.

У соціальних полях іноді спостерігається щось схоже. Коли у групі чи системі відбувається зрушення колективного поведінки (наприклад, відсутності) до іншого (скажімо, що відчуває присутності), то кожна людина в системі залишається такою, як і була, але зв'язки між людьми суттєво змінюються. Це означає, що і група та її члени стають іншими.

Як подібні моделі, чи патерни, взаємодії переходять із одного стану до іншого? Якщо Білл О'Брайан правий і успіх взаємодії дійсно залежить від внутрішніх умов того, хто втручається в процес, то лідерство — це здатність докорінно змінити внутрішній простір, з якого виходить наша діяльність . У такий спосіб ми змінюємо стан соціального поля. Як це відбувається?

МАТРИЦЯ СОЦІАЛЬНОЇ ЕВОЛЮЦІЇ

Перша відповідь: ми починаємо з того, щоб навчитися бачити шаблон мови конструювання соціальної реальності, яку ми колективно взаємодіємо. Цьому головним чином і присвячено розділ. U — більше, ніж процес, це теорія нелінійного поля, яке працює як матриця чи поле.

Соціальні поля описують соціальну систему, яку ми спільно задіємо - наприклад, командою, групою, компанією або тією ж соціальною системою, - виходячи з перспективи джерела . Поняття «соціальне поле» пояснює внутрішній світ соціальних систем та описує їх як ззовні (з точки зору третьої особи), так і зсередини (від першої особи). Воно розглядає внутрішні умови, за яких соціальні системи зрушуються від одного стану взаємодії до іншого.

За довгі роки роботи з групами та організаціями я виділив чотири архетипи або якості соціальних полів, які існують на всіх рівнях систем: від мікрорівня до глобального. Вони представлені на зображенні матриці соціальної еволюції (рис. 8).

Розгляньте малюнок 8, він відображає саму суть цього розділу. На схемі дано розклад форм та якостей соціальних систем, що допомагає проаналізувати власний досвід.

ГОРИЗОНТАЛЬНА ВОСЬ: СИСТЕМНІ РІВНІ

Чотири колонки матриці показують чотири типи дій індивідуумів, груп, організацій та систем. Соціальні поля створені всіх цих рівнях у вигляді чотирьох основних видів діяльності: звернення уваги (індивідуальний, мікро), спілкування (рівень групи, мезо), організування (інституціональний, макро) і координування (глобальний, мундо). Саме завдяки цим чотирьом діям ми спільними зусиллями створюємо реальність, у якій живемо. Або, формулюючи як художник-авангардист кінця ХХ століття Йозеф Бойс 22 , це ті дії, за допомогою яких ми створюємо та проживаємо глобальну «соціальну скульптуру» .

ВЕРТИКАЛЬНА ВОСЬ: РІВНІ СВІДОМОСТІ

Вертикальна вісь відображає різні стани чи якості соціальної реальності. Пам'ятаєте, ми говорили про чотири типи слухання? Я можу завантажувати звичний спосіб мислення, можу бути відкритим і приймати факти і т. д. На вертикальній осі ми бачимо всі якості слухання, показуючи різницю між чотирма польовими станами свідомості — звичним, егосистемним, емпатичним і творчим (або генеративним). Кожен стан свідомості характеризується певними патернами, чи полями. Ось вони.

Поле 1: звичайне свідомість. Коли індивідууми, групи чи організації діють у цьому полі, вони інтерпретують ситуації у цьому, виходячи з досвіді чи звичках.

Поле 2: усвідомлення у межах егосистеми. Коли індивідууми чи групи припиняють минулі переконання і намагаються сприймати речі такими, якими вони є, вони входять у стан свідомості, що протиставляє суб'єкт об'єктам, у своїй чітко розрізняють спостерігача і спостерігача і починають помічати нове.

Поле 3: емпатична свідомість (на рівні відносин). Коли дійові особи системи перенаправляють увагу від об'єкта до джерела і входять у стан співпереживання, чи емпатичного, свідомості, вони сприймають реальність з погляду інших учасників діалогу. І починають дивитись на світ під іншим кутом, з нової перспективи.

Поле 4: Свідоме усвідомлення екосистеми. Коли дійові особи відпускають колишні особистісні ототожнення та способи розуміння себе, з'являється новий простір со-творчої свідомості. Це спільна присутність, яку найкращі танцювальні та музичні ансамблі та спортивні команди називають потоком. Вони виступають як співтворці, використовуючи потенціал майбутнього, яке хоче виникнути.

Тепер подивіться на малюнок 9. Розташування джерела показано чорною точкою, яка рухається зсередини назовні (щодо кола, що зображує межі системи). Ми бачимо ілюстрацію чотирьох структур уваги, або чотирьох різних способів, що дозволяють дії та увазі проникнути у світ.

Поле 1: звичне. Мої дії відбуваються зсередини моїх меж («я-в-собі»). Мої реакції викликані зовнішніми подіями та сформовані звичками з минулого.

Поле 2: егосистема. Мої дії виходять із периферії моєї системи («я-в-воно»). Вони виникають зі стану свідомості, що протиставляє суб'єкт об'єктам, завдяки аналізу та реакції на зовнішні дані

Поле 3: емпатичне, засноване на стосунках. Мої дії походять із точки за межами моїх кордонів («я-в-тобі»). Вони виникають у джерелі, з якого діє людина, з якою спілкуюся.

Поле 4: генеративна екосистема. Мої дії походять зі сфери, що оточує мої відкриті кордони («я-в-нас»/«я-в-зараз»). Вони виникають із присутності потенціалу майбутнього.

Будь-яка соціальна дія бере початок в одному з чотирьох джерел, або структур, уваги: ​​зсередини , з периферії , ззовні або з навколишньої системи . Дивлячись на соціальну реальність навколо нас, ми найчастіше бачимо, що індивідууми, групи та організації діють у перших двох станах, або перших двох стадіях. Однак великі керівники, творчі виконавці, новатори-революціонери та команди, що працюють з високою продуктивністю, як правило, діють із усього спектру соціальних полів, переходячи з одного в інше залежно від ситуації , з якою стикаються.

Ми можемо розглянути роботу художника з різних сторін і так само можемо подивитися на соціальні дії з позиції завершеної картини (рівні 1 та 2), з погляду процесу (рівень 3) та з чистого полотна, або джерела (рівень 4).

У ПОШУКАХ ДЖЕРЕЛА

Зараз я розповім історію, що ілюструє четвертий стан уваги — «я зараз». Кілька років тому я ходив у турпохід невеликою долиною Фекс в Альпах. Долина знаходиться біля швейцарсько-італійського кордону, поряд із селом Зільс-Марія, де писав свої роботи філософ Фрідріх Ніцше. Це особливе місце в Європі, тому що тут проходить вододіл трьох великих річок: Рейну, що тече на північний захід, Інн — на північний схід, і По, що прямує на південь. Я вирішив пройтися вздовж Інн до її витоків проти течії. Поступово усвідомив, що ніколи в житті не проходив весь шлях до початку потоку. Більше того, навіть ніколи не бачив, як виглядає джерело великої річки.

Річка ставала все вже, поки не стала ледь помітним струмком, і я опинився поряд із озером у широкій чаші долини, яку обступали гори — вкриті льодовиками списів. Я просто стояв і слухав, здивовано усвідомлюючи, що оточений безліччю водоспадів, що неслися з висоти. Їхній шум народжував найпрекраснішу симфонію, яку тільки можна уявити. І при цьому вони не мали єдиного джерела, воно існувало навколо мене: струмені стікали з льодовиків гірських вершин, а потім з'єднувалися в екосистему маленької водойми. Чи можна назвати це озеро початком? Чи це все ж таки коло водоспадів? Це і є та навколишня сфера, яка втілює і відображає четверту структуру уваги ( рис. 9 ).

СПОСОБИ ЗВЕРНЕННЯ УВАГИ

Від того, яким чином я звертаю увагу на речі, залежить соціальна реальність, що оточує мене. Я слухаю (таким чином), отже, щось виникає (певним чином).

Чому? Тому що енергія йде за увагою. На що б ви не звернули увагу як керівник, новатор, реформатор чи батько, саме туди і буде спрямований потік енергії системи, що вас оточує, включаючи вашу власну енергію.

Якщо вірна ідея про те, що енергія слідує за увагою , ми повинні культивувати та розвивати увагу. Ми живемо в культурі, де технології та багатозадачність гальмують нашу здатність уважно зосереджувати увагу. Найлютіший ворог цієї здібності, звичайно ж, живе у нашій кишені — це смартфони, які то допомагають нам, то відволікають. Дослідження показує, що смартфон, що просто знаходиться на столі, виснажує інтелектуальні ресурси мозку, навіть якщо він лежить екраном вниз і ви не дивитеся на нього.

Принцип «енергія слідує за увагою» означає, що основою доброго керівництва та революційних інновацій стає наша здатність утримувати увагу протягом тривалого часу. Але це ще не все. З точки зору Теорії U нам слід фокусуватися не тільки на тому, на що , власне, спрямована наша увага, але набагато більшою мірою на джерело : на те місце, звідки виходить наша увага.

Раніше я вже говорив про чотири типи слухання, причому кожен виходить зі свого джерела ( див. рис. 6 ):

• Маючи минулий досвід: слухання за звичкою.
• З відкритим розумом: фактичне слухання.
• Із відкритим серцем: емпатичне слухання.
• З відкритою волею: генеративне (творче) слухання.

Якщо суть лідерства в тому, щоб зрушити внутрішній простір, з якого виходять наші дії, це означає, що нам потрібно розвинути колективну здатність діяти, слухаючи всіма чотирма способами, залежно від того, що потрібно в цій ситуації.

Як розвинути цю здатність? Щодня тренуватись.

Завантаження Допустимо, ви на нараді і все, що там відбувається, відповідає вашим очікуванням. Ви в режимі завантаження. Це не добре і не погано, бо в одній ситуації може вам підійти, а в іншій — ні. Просто один із типів слухання. Але якщо це єдиний спосіб, яким ви вмієте слухати, і при цьому ви перебуваєте в середовищі, що постійно змінюється, де порушується звичний хід речей, є ймовірність виникнення проблем.

Фактичне слухання. Перейти від завантаження до фактичного слухання можна: просто звертайте увагу на те, що найбільше вас дивує, що здається незвичайним і цікавим. Будьте цікаві та уважні до всього, що відрізняється від звичного (тобто до спростувальних даних). Корисно записувати свої спостереження в щоденник, щоб, напевно, не втратити їх.

Емпатичне слухання. Щоб перейти від фактичного слухання до емпатичного, потрібно подивитися на ситуацію очима іншої людини. Для цього необхідно полюбити його та задіяти інтелект серця, що не завжди легко. У таких випадках потрібно почати з пошуку чогось справді цікавого для вас у цій людині, що допоможе його зрозуміти та прийняти. Включення серця активує джерело емпатичного слухання.

Генеративне слухання. Перейти від емпатичного слухання до генеративного найскладніше. Ви не зможете це зробити примусово, але у ваших силах створити умови для генеративного слухання. Найважливіше на цьому рівні – нічого не робити. Не можна втручатися. Не можна вимикатися. Просто залишайтеся там, де ви є, і зберігайте простір для того, що бажає виявитися емерджентно.

Часто мені здається, що слухання в діалозі відіграє ту ж роль, що полум'я зварювального апарату для шматка металу. Що відбувається, коли ви швиденько і нашвидкуруч використовуєте його у певній ситуації чи стосовно якогось предмета? Нічого. Однак, якщо направити полум'я на шматок металу, через якийсь час він змінює стан, переходячи з твердого до м'якого. І раптово у вас з'являється можливість міняти його форму. Те саме в діалозі: коли ви продовжуєте застосовувати навичку глибинного слухання, діалог переходить на глибший рівень, в інший стан.

СПІЛКУВАННЯ

Слухання — це приклад того, як люди звертають увагу на навколишню соціальну реальність. Але якщо ми знову звернемося до матриці, яка дія буде наступного системного рівня? Спілкування. Саме воно створює світ, у якому ми взаємодіємо групами, організаціями чи суспільством.

1. Спілкування відбувається в полях — інакше кажучи, бесіди в групах, як правило, вибудовуються, дотримуючись певних патернів, які рідко змінюються.
2. Існує обмежений набір польових патернів спілкування, і це означає обмежений набір характеристик, які може створити у соціальному середовищі. Чотири різні стадії, характеристики, або якості, спілкування, які ми спостерігаємо, показані на малюнку 10: завантаження (поле 1), дебати (поле 2), діалог (поле 3) та спільна творчість, або відчуваюча присутність (поле 4).

Мистецтво лідерства полягає в тому, щоб допомогти пройти зрушення з однієї стадії на іншу, залежно від того, що саме необхідно у цій ситуації чи певному контексті.

ЗАВАНТАЖЕННЯ: ЗАПУСК СПІЛКУВАННЯ З ПОЛЯ 1

- Як справи?

- Дякую добре.

На офіційних нарадах використовується подібна умовна мова. Для грамотного спілкування в цих випадках потрібно, щоб учасники розмови підлаштувалися під основну модель — обмін ввічливими фразами, а не казали, що насправді думають. У школі ми вчимося говорити, що вчитель хоче від нас почути. Пізніше використовуємо той же навичка при спілкуванні з начальством і для подальшого просування в компанії. Якщо він служить нам вірою та правдою, коли йдеться про індивідуумів, що з ним не так?

Проблема цього спілкування з погляду організаційного навчання у цьому, що він призводить до абсолютно дисфункціональному поведінці: не дає членам команди говорити у тому, що відбувається. Вони обговорюють реальні проблеми де завгодно: на парковці, дорогою додому, але не на робочому місці, і на зустрічах витрачають час на обмін ввічливими коментарями, більше ні на що.

Спілкування в режимі завантаження - це просто відтворення вже існуючих фраз. Так само, як під час індивідуального завантаження моє сприйняття світу обмежено існуючими психологічними рамками та шаблонами, при завантаженні у спілкуванні чітко промовляються лише ті аспекти реальності (пережиті учасниками), які вміщуються в основні рамки та моделі-патерни спілкування групи. Чим більший розрив між тим, що говорять («У мене все гаразд»), і реальною ситуацією («Я скоро помру»), тим вища ймовірність збою чи поломки системи.

ДЕБАТИ: ЗАПУСК СПІЛКУВАННЯ З ПОЛЯ 2

- Як справи?

— Взагалі жахливо.

Основна визначальна характеристика спілкування на полі 2: учасники говорять те, що вони розумі. Наприклад, одного разу, років 20 тому, один із слухачів сказав, що не зрозумів жодного слова з моєї презентації. Інший приклад: співробітник каже начальнику, що його стратегія ведення справ відірвана від життя і шкодить компанії. Такі заяви підвищують напругу. Усі учасники відчувають незручність. Подібне спілкування не має на увазі мови «відтворення правил», замість нього переходять до жорсткої розмови, в якій учасники сміють відрізнятися один від одного та розходитися в думках.

Вхідний квиток у полі спілкування 1 — (негласна) вимога погоджуватися або підкорятися загальноприйнятим нормам . Квиток у полі спілкування 2 — це бажання прийняти він відмінну від інших позицію. Щоб отримати певний ефірний час у полі 1, потрібно погоджуватися з точкою зору інших (особливо начальства). У полі 2 ви висловлюєте іншу думку. Так само, як на індивідуальному рівні, це працює і тут: зсув від завантаження до бачення означає, що потрібно бути відкритим даними, що спростовують. Спілкування у полі 2 передбачає появу точок зору, які ставлять під сумнів переважають у колективі погляди.

Структура, яка виходить завдяки такому способу взаємодії, це, як правило, дебати. Буквально слово debate означає битися або збити з ніг. Люди наводять аргументи, щоб перемогти опонента: ним вважається той, хто має іншу точку зору.

Дебати та вираження різних поглядів можуть принести користь організації, тому що дозволяють грати відкрито. У багатьох азіатських культурах найкращим способом перевести учасників розмови на полі 2 вважається поділ їх у невеликі групи, у яких обмінюються поглядами і спостереженнями щодо певної теми. Процес більше нагадує мозковий штурм, а не дебати, що допомагає вирішувати проблему збереження обличчя при висловленні своєї позиції начальнику. Проте тут однаково проявляється основний принцип поля 2: вираз різних поглядів.

Але якщо проблема вимагає, щоб члени команди над нею подумали та змінили звичний спосіб думки та основні припущення, з яких вони виходять, у цьому випадку необхідний інший — відмінний від дебатів — тип спілкування. Той, який дозволить учасникам зрозуміти, що «я — це не моя точка зору», як любить говорити мій колега Білл Айзекс, автор книги Dialogue: The Art of Thinking Together («Діалог: мистецтво думати разом»). Я можу на якийсь час перестати триматися за свою точку зору і подивитися на припущення та передумови, з яких виходить інша людина. Однак для цього потрібно перейти у поле 3.

ДІАЛОГ: ЗАПУСК СПІЛКУВАННЯ З ПОЛЯ 3

- Як справи?

- Не знаю. А як ти, мій друже?

— Теж не знаю. Приїхав із невиразним почуттям занепокоєння.

- Правда? Як цікаво. Розкажи про це. Що відбувається?

У слові dialogue («діалог») з'єднане грецьке коріння «логос» («слово», «значення», або «сенс») і «діа» («через», «через щось»). Буквально «діалог» можна перекласти як «сенс, що рухається через щось».

Перехід від дебатів (поле 2) до діалогу (поле 3) передбачає значний зрушення у колективній польовий структурі уваги, основі якої виникає спілкування. Так само, як перехід від бачення до почуття на рівні індивідуума включає зсув від погляду на світ як зовнішній набір об'єктів до сприйняття світу зсередини поля, перехід від дебатів до діалогу включає перехід від спроб спростувати точку зору опонента до досліджуючого прояснення думок, емпатичного слухання один одного.

Коли це зміщення до діалогічного поля, ваша перспектива розшириться настільки, що ви зможете включити у розгляд себе. Від бачення світу як зовнішнього набору об'єктів ви переходите до бачення себе та світу, виходячи з перспективи єдиного цілого.

СУМІСНА ПОЧУВАЛЬНА ПРИСУТНІСТЬ: ЗАПУСК СПІЛКУВАННЯ З ПОЛЯ 4

Генеративне спілкування на рівні 4 породжує нові ідеї, мрії, смисли та вселяє енергію. Прикладами служать найбільш успішні спортивні команди, джазові ансамблі та інші групи, де музиканти слухають себе, одночасно прислухаючись до загальної музики, що з'являється. Коли слухання та спілкування переходять на якісно інший рівень – генеративну стадію, досвід людей суттєво змінюється.

При спілкуванні на полі 4 приклад із «Як справи?» досягає межі. Зрушення у це глибше поле колективної присутності часто відбувається у перехідний момент безмовності. Саме тому, якщо група хоче отримати доступ до найглибшого рівня спілкування, нерідко як «сходи» навмисно використовують тишу. Це простір «нічогонероблення», тут немає надмірного втручання, ні відхилення.

Коли активується більш глибоке генеративне поле, ми зазвичай відчуваємо, що перебіг часу сповільнюється, простір відкривається і розширюється, почуття «я» децентрується , у своїй розкриваються межі «я — інший» до спільної присутності, з якого і спілкування. Я часто спостерігаю, як у генеративних діалогах ідеї з'являються одночасно у кількох людей. Ніхто більше не каже: Це моя ідея. Натомість група звертається до мистецтва думати разом, і думки виникають одна з одної. Результат подібного діалогу може бути дуже значним, що формує або змінює протягом життя.

Ці зрушення добре знайомі багатьом досвідченим практикам, новаторам, провідним спортсменам та хорошим виконавцям. Легендарний баскетболіст Білл Рассел описував подібні особливі моменти в книзі Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man («Друге дихання: спогади самовпевненого гравця»), що вийшла в 1979 році:

Іноді під час ігор Celtics події розвивалися так, що гра піднімалася вище чисто фізичного рівня і навіть вище ментального: у ній виникала магія. Це відчуття складно описати, і я ніколи не говорив про нього, допоки професійно займався баскетболом.

Коли так бувало, я відчував шкірою, як моя гра виходить на новий рівень. Це траплялося рідко і тривало від п'яти хвилин до чверті години, іноді довше. <…> Атмосфера, що виникала тоді, охоплювала не тільки мене та інших гравців Celtics, а й гравців іншої команди та навіть суддів.

На цьому рівні відбувалися зовсім неймовірні речі: хоча йшла запекла боротьба за перемогу, я не відчував духу змагання, що саме собою диво. <…> Гра велася на такій швидкості, що будь-який фейк, ривок чи пас були неймовірні і все одно не дивували мене.

Було відчуття, ніби ми уповільненому кіно. Я міг передбачити, як гра розвиватиметься далі і куди піде наступна подача, причому вгадував правильно і в мене було відчуття, що я серцем відчуваю не тільки всіх гравців Celtics, а й команди-противника і що вони так само відчувають мене.

Протягом моєї спортивної кар'єри я багато разів був щасливий і зворушений, але саме в ці моменти по спині пробігав холод вищого захоплення.

ОРГАНІЗАЦІЇ

Менш як за два століття після своєї освіти глобальні організації — новий вид планети — стали правити світом. Організації є, по суті, геометричні візерунки влади і структурують процес спільного прийняття рішень. Якщо подивитися на їхню еволюцію, ми побачимо, що вони проходять чотири стадії, що відображають різні етапи роботи: централізацію, децентралізацію, мережу та екосистему. І знову мистецтво полягає в тому, щоб розробити інструменти, що дозволяють їм змінюватися та розвивати ті характеристики, які необхідні у конкретний момент.

ЦЕНТРАЛІЗОВАНА СТРУКТУРА

В організаційних структурах 1.0 влада, що приймає рішення, знаходиться на вершині піраміди. Це централізована організація зі своєю ієрархією, у якій ролі учасників часто формалізовані. Структура 1.0 працює доти, доки товариш (або кістяк) нагорі — справді добрий фахівець, а сама організація при цьому невелика та мобільна. Однак, як тільки подібні організації або компанії починають зростати, потрібна децентралізація, щоб рішення приймали ті, хто ближче до ринку, клієнтів чи городян. Для структури 2.0, що вийшла, характерні одночасно ієрархія і конкуренція.

ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНА СТРУКТУРА

В організаційних структурах 2.0 процес децентралізації переміщує джерело влади ближче до периферії. У результаті структура змінюється: розбивається на підрозділи за функціями чи географічним розташуванням. Таким чином, рішення приймаються ближче до ринку, клієнтів, спільнот чи городян. Перевага структури 2.0 у тому, що підприємницька чи виробнича діяльність конкретних підрозділів чи відділів є незалежною, вони несуть відповідальність за себе і самі ж винагороджують певних працівників. Головний недолік — ніхто не відповідає за зв'язок цих підрозділів, у просторі між незалежними відділами немає нікого. Це призводить до структури 3.0.

МЕРЕЖОВА СТРУКТУРА

В організаційних структурах 3.0 джерело влади ще далі від центру. Він перебуває поза традиційних кордонів організації. В результаті структура виходить плоскіша, при цьому виникають мережеві відносини. Сила та повноваження стають емерджентним результатом відносин безлічі зацікавлених сторін, що стикаються один з одним поверх кордонів. Набагато менш важливо те, скільки людей звітують переді мною, ніж якість відносин із зацікавленими сторонами всередині та поза організаціями чи скільки людей підписано на мою сторінку у Facebook та Twitter.

Перевага структури 3.0 — розширення можливостей та повноважень зацікавлених сторін та налагодження зв'язків у мережі. Недолік криється в підвищеній вразливості до факторів, що переривають звичний перебіг речей, а також у тому, що така організація може відволіктися на чиїсь корисливі інтереси. Це з тим, що невеликі групи набагато легше, ніж великі, можуть організовувати лобістську діяльність.

ЕКОСИСТЕМА

І нарешті, структури 4.0, або екосистеми, працюють за допомогою зв'язків та культивації цільної живої екосистеми, організованої навколо спільної місії. Організації, структуровані за принципом «роєвого інтелекту» ( swarm intelligence ), а також компанії, що застосовують принципи аджайл 23 , і бірюзові організації 24 засновані на кругових структурах, що самоорганізуються, в контексті спільно розділяється місії-призначення та інституційної взаємозалежності. Оскільки рішення приймаються ще ближче до передового краю компанії (передача повноважень), ці сплощені і рухливі структури ефективно функціонують тією мірою, як мислення учасників зміщується від його системного до екосистемного свідомості . Це означає, що кола, що приймають рішення, розвивають здатність діяти, виходячи з місцевих знань, усвідомлюючи при цьому існуючу між організаціями взаємозалежність та узгоджуючи свої дії із спільною місією-призначенням.

ІНСТИТУЦІЙНА ІНВЕРСІЯ

Еволюція сучасної організаційної структури демонструє чітку модель: інституційну інверсію. Це означає вивертання назовні того, що раніше було всередині. Ось простий приклад інверсії: візьміть шкарпетку в одну руку, а іншу глибше засуньте в нього, схопіть за кінчик і потягніть, щоб зрештою вивернувся навиворіт. У контексті організації інверсія застосовна до багатьох ключових функцій управління. Як доказ можна навести краудсорсинг, або залучення безлічі людей (інверсія досліджень і розробок в лабораторних умовах), краудфандинг, або збір коштів (інверсія фінансування), роєвий інтелект та інші способи використання колективного розуму шляхом інверсії, що перетворюють низхідні структури з єдиним органом управління розподілені організації.

Таким чином, інституційна інверсія - це серйозний процес розкриття системи, що зрушує джерело влади зверху/з центру в навколишню сферу. Давайте розглянемо приклад.

BALLE 25 : ЯК У WHITE DOG CAFÉ ЗАРОДИВСЯ РУХ

Спілка підприємців, які виступають за активну місцеву економіку (BALLE), налічує 22 тис. підприємств і вважається найшвидшою мережею соціально відповідальних організацій у Північній Америці, які працюють на основі принципів екологічної відповідальності.

Історія BALLE починається з White Dog Café у Філадельфії — з книги мемуарів його власниці та засновниці Джуді Вікс Good Morning, Beautiful Business («Доброго ранку, чудовий бізнес»), що вийшла у видавництві Chelsea Green у 2013 році. За 25 років Джуді застосувала кілька революційних методів ведення бізнесу, включаючи роботу безпосередньо з місцевими фермерами та екостійке місцеве постачання.

Коли вона впровадила ці методи в роботу кафе, вона стала більш процвітаючою та успішною, проте замість того, щоб спочивати на лаврах, Джуді вирішила зайнятися іншою справою. Вікс розуміла: якщо їй небайдуже майбутнє району, де вона живе, треба допомогти навчити конкурентів робити те саме.

В інтерв'ю Елізабет Хоффекер Морено з Массачусетського технологічного інституту, опублікованому в моїй книзі Leading from the Emerging Future: "Лідерство з позицій майбутнього, що зароджується: Від егосистемної до екосистемної економіки", 201 «Це був переломний момент: я зрозуміла, що одна компанія не може бути екологічно стабільною сама по собі, незалежно від того, які методи роботи використовує. Не важливо, чи роблю я компост, переробляю відходи, купую продукти у фермерів чи використовую [відновлювані] джерела енергії — це крапля в морі. Я маю вийти за двері та почати працювати разом з іншими, особливо з конкурентами, щоб побудувати цілу систему, засновану на цих цінностях».

Щоб почати працювати в цьому напрямку, у 2001 році Джуді заснувала фонд White Dog Café, на фінансування якого йшла частина прибутку ресторану. Першим проектом фонду стала кампанія "Чесна їжа" (Fair Food, www.fairfoodphilly.org ). Головна її мета – навчити конкурентів White Dog Café (шеф-кухарів та власників місцевих ресторанів у Філадельфії) купувати продукти місцевих сімейних ферм, а також м'ясо свиней, вирощених у гуманних умовах, та розповідати на безкоштовних консультаціях, чому це все важливо.

Крім того, у 2001 році під егідою фонду Джуді стала співзасновником BALLE, який ставив собі за мету створити мережу місцевих компаній та залучити їх до використання тих методів, за допомогою яких ці організації могли б перетворитися на життєздатну альтернативу корпоративній економіці мережевих магазинів. Таким чином, історія Джуді Вікс і White Dog Café починається з простої структури (централізованої), пізніше перетворюється на децентралізовану мережеву організацію (допомагає конкурентам, заснувавши фонд) і в результаті призводить до екосистеми бізнес-об'єднань, що рухається спільною місією.

Нині цей еволюційний патерн очевидний у більшості галузей. Якщо подивитися на спроби індустрії моди працювати з урахуванням екологічних факторів або на «вторгнення чистої енергії» 26 в організацію транспорту чи енергетичних служб, можна побачити проблеми, вирішення яких потребує нових моделей спільної роботи різних галузей та навчання.

КООРДИНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ

Четверта важлива дія (мундо, глобальний рівень на рис. 8 ) стосується управління та підключення до соціальних систем на суспільному рівні. Домінуючим фактором у формуванні суспільств є наша економічна система. У сучасній економіці розподіл робочої сили виявляється основною причиною неймовірних стрибків продуктивності. Але як ми координуємо ціле? У новітній історії ми бачили три різні відповіді на це питання, тобто три різні механізми координування, і сьогодні народжується четверта.

Згідно з британським істориком Арнольдом Тойнбі, соціальний процес розвивається за моделлю «виклик — відповідь»: структурні зміни відбуваються, коли еліта суспільства втрачає здатність до творчих зусиль, спрямованих на вирішення головних соціальних проблем; як наслідок, старі соціальні формації замінюються на нові. Давайте розглянемо еволюцію вирішення проблем капіталізму донині, застосовуючи підхід Тойнбі.

СУСПІЛЬСТВО 1.0: КООРДИНУВАННЯ НАВКОЛО ІЄРАРХІЇ

Згадайте, якою була Європа до кінця Тридцятирічної війни у ​​1648 році. Або Росія після Жовтневої революції 1917 року, Китай 1949-го, після громадянської війни, Індонезія часів першого президента Сукарно. Через загальний хаос виникла потреба у стабільності, тобто, щоб забезпечити безпеку, потрібна була видна сильна рука, іноді навіть залізний кулак. Одночасно вкрай потрібно розподілити мізерні ресурси відповідно до необхідних інвестицій у державну інфраструктуру. Щодо цього можна розглянути соціалізм у Радянському Союзі не як посткапіталістичний етап економічного розвитку (згідно з марксистською теорією), а як докапіталістичний (квазімеркантилістський) етап. Основною його характеристикою вважається сильна центральна фігура, яка має всі повноваження для прийняття рішень за все суспільство в цілому.

СУСПІЛЬСТВО 2.0: КООРДИНУВАННЯ НАВКОЛО КОНКУРЕНЦІЇ

Досягненням збудованого навколо держави суспільства, що рухається в основному структурами поля 1, можна назвати стабільність. Центральна влада створює структуру та порядок, втихомирюючи попередній хаос. Зворотний бік суспільства 1.0 — відсутність динаміки, а також у більшості випадків індивідуальної ініціативи та свободи.

Історично склалося, що чим успішніше суспільство вирішує проблему забезпечення стабільності, тим вища ймовірність, що наступна стадія у суспільному розвиткові полягатиме у переході від акценту на стабільності до фокусу на розвитку та розширенні індивідуальних ініціатив та свобод. Цей зсув призводить до розквіту ринкової торгівлі та динамічного підприємницького сектора, що сприяє економічному зростанню.

Тут ми спостерігаємо зародження цілого ряду інституційних нововведень, у тому числі нових галузей ринку, прав на приватну власність, а також банківської системи, яка надає доступ до капіталу. Подібні зміни зумовили безпрецедентний вибух економічного зростання та масової індустріалізації, який видно на прикладі Європи XIX століття, а також у сучасних Китаї, Індії та інших країнах з економікою, що розвивається.

Свідомість у цій стадії розвитку 2.0, насамперед обумовлене структурами поля 2, які показано малюнку 8 , можна охарактеризувати як пробудження свідомості егосистеми, коли рушійною силою стає особистий інтерес учасників економічної діяльності. Темна сторона етапу представлена ​​необмеженою меркантилізацією та її побічними ефектами: дитячою працею, експлуатацією та торгівлею людьми, руйнуванням довкілля, а також значною соціально-економічною нерівністю та шокуючою бідністю серед населення.

СУСПІЛЬСТВО 3.0: КООРДИНУВАННЯ НАВКОЛІ ДІАЛОГУ ПРИЧАСНИХ СТОРІН

Значним позитивним ефектом невтручання держави у вільну ринкову економіку та суспільство стають швидке зростання та динаміка, недоліком виявляється відсутність засобів боротьби з їх негативними побічними ефектами. Заходи щодо корекції цих проблем включають запровадження трудового права, законодавства соціального забезпечення та охорони навколишнього середовища, а також заснування федеральних резервних банків, що захищають національну валюту. Все перелічене вище служить однієї мети: обмеження вільного ринкового механізму в областях, де це не працює.

Норми і зміни, що з'явилися на цій стадії, і зміни в такій організаційній структурі є дієвістю третього координаційного механізму — домовленості та спілкування організованих груп учасників.

З розвитком суспільства виникають і диференціюються сектори: спочатку громадський чи урядовий, потім приватний і підприємницький і, нарешті, цивільний, чи сектор некомерційних організацій (НКО). Кожен відрізняється власним набором інститутів, які реалізують його можливості. Капіталізм зацікавлених сторін (суспільства 3.0) відносно добре справляється з класичними зовнішніми проблемами через перерозподіл багатства, соціальне забезпечення, екологічне регулювання, субсидії та інше. Однак це суспільство не в змозі своєчасно реагувати на глобальні проблеми сьогодення, такі як пік видобутку нафти, зміна клімату, брак ресурсів, масові міграції та демографічні зміни. Обмеженість суспільства 3.0 у тому, що воно тяжіє до упередженості на користь зацікавлених груп та підходить до негативних факторів із позицій реактивності. Йому бракує можливостей для навмисного створення позитивних зовнішніх ефектів.

СУСПІЛЬСТВО 4.0.

Не можна підходити вирішення проблем XXI століття з арсеналом XX століття. Кожна описана тут стадія еволюції працює у власному стані свідомості, що відрізняється: економіка суспільства 1.0 функціонує відповідно до пріоритету традиційного свідомості; економіка типу 2.0 прокидається до етапу усвідомлення особистого інтересу, або егосистеми.

В економіці типу 3.0 ці особисті інтереси розширюються та згладжуються за рахунок вигоди інших заінтересованих сторін, які колективно оформлюють свої інтереси через профспілки, уряд, недержавні організації та інші суб'єкти.

На стадії економіки 4.0, що зароджується, природні інтереси учасників поширюються на спільне усвідомлення екосистеми в цілому. Воно включає інтерналізацію думок та побоювань інших учасників тієї самої системи. Результатом стає прийняття рішень та поява перспективних шляхів розвитку для всієї системи в цілому, а не лише тієї її частини, яка належить мені.

Більше інформації про економіку 4.0 ви знайдете в шостому розділі і в книзі «Лідерство з позицій майбутнього, що зароджується».

ВІД ПОЛЯ 1 ДО ПОЛЯ 4: ШЛЯХ ІНВЕРСІЇ

Якщо використовувати показану на малюнку 8 матрицю соціальної еволюції як інструмент діагностики, легко побачити головне актуальне завдання організаційних та суспільних змін: ми намагаємося вирішити проблеми рівня 4 за допомогою методів та способів реакцій, обмежених рівнями 1–3. Тобто ігноруємо висловлювання Ейнштейна, що неможливо вирішити проблеми на рівні мислення, де вони виникли 27 .

Отже, як допомогти індивідуумам, групам, організаціям та системам збільшити здатність працювати з усією матрицею у міру потреби, а не замикатися на рядах 1 і 2?

Ми згодом відповімо на це питання. Зараз давайте зупинимося на тому, з чого почали розділ: речовина переходить із твердого стану в рідкий, а потім у пару, коли спочатку ми нагріваємо лід, а потім воду. Читаючи слова в колонках матриці (див. рис. 8 ), ви бачите різні стани та етапи еволюції соціальних полів. Найдивовижніше, що зрушення у свідомості та свідомості по вертикальних осях матриці однакові у всіх колонках. Саме з цією ідеєю я вийшов із кабінету Франсіско Варели.

Перехід по матриці від рівня 1 до рівня 4 має відбутися через відкриття та поглиблення . Відкриття — тобто потрібно взяти те, що знаходиться всередині нашого мікрокосму, і зробити це частиною макрокосму: коли ми відкриваємо розум, серце і волю, то поступово поєднуємося з інтелектами, або формами пізнання 28 , які оточують нас, — з Розумом та Серцем колективу і наміром, або Волею, поля, що емерджентно зароджується.

Поглиблення - це процес внутрішнього засвоєння того, що зовні, що дозволяє поглибити власний внутрішній світ. Зміна місцями внутрішнього, зовнішнього і навпаки є те, що я називаю інверсією .

Щоб бути ефективним лідером або людиною, яка змінює ситуацію, потрібно пройти ту саму інверсію: відкритися вищезгаданим інтелектам, які оточують нас, і поглибити власний внутрішній світ.

Як досвід генеративного поля виглядає від першої особи? Зміни, що відбулися зі мною та моїми колегами, включили таке (див. також рис. 11):

• Час сповільнюється. Як сказав Біл Рассел, «було відчуття, ніби ми в уповільненому кіно», при цьому межі між сьогоденням і майбутнім майбутнім руйнуються.
• Простір розширюється. Коли відбуваються значні зрушення у групових процесах, учасники часто відчувають, що загальний простір навколо них розширюється, особливо нагору.
• Руйнуються кордони між суб'єктом та об'єктом. Расселл пише про руйнування кордонів між суб'єктом та об'єктом, говорячи про свою команду та суперників: «Атмосфера, що виникала тоді, охоплювала не тільки мене та інших гравців Celtics, а й гравців іншої команди і навіть суддів».
• "Я" починає децентруватися. Цей вид свідомості часто називають панорамним свідомістю. Здається, саме про панорамну свідомість усього поля, яке включало «всіх гравців команди-противника», говорить Расселл.
• Матеріальність змінюється. Якість матерії та чуттєве сприйняття теж зрушуються. Наприклад, коли розгортається соціальна присутність, учасники семінарів говорять про досвід «густого» або «теплого» світла.
• Змінюється організація діяльності: від повторення правил ми переходимо до їх творення, чи «дії джерела». Дія з джерела часто відбувається одночасно з досвідом присутності, яка не центрується довкола мене, але діє через мене.
• Мислення змінюється: ми перестаємо думати за звичкою і починаємо думати з джерела — присутності, що відчуває 29 .

РОЗУМІННЯ СИСТЕМИ І БАЧЕННЯ СЕБЕ

Кожен, хто живе в нашому столітті і спостерігає, як ми колективно приймаємо соціальні поля, міг би самостійно заповнити ці дві таблиці ( рис. 8 та рис. 11 ). Подивитися в них все одно що зазирнути в дзеркало власної еволюції і побачити моделі-патерни, які ми задіємо індивідуально та колективно. Це — мова патернів, яка на всіх рівнях матриці повертає промінь спостереження назад до нашого «я», що розвивається .

Які ж рушійні сили цього еволюційного руху, котрий іноді, здається, прагне назад (як ми бачимо зараз, в епоху Трампа)? Є дві основні рушійні сили. Одна працює ззовні : проблеми, пов'язані з порушенням звичного ходу речей і змушують нас зупинитися, відпустити старе і дозволити бути новому. Це проявляється в екологічних, соціальних, духовних і цифрових факторах, що переривають, які активно себе проявляють сьогодні.

Інша рушійна сила працює зсередини : спонтанне пробудження нового свідомості, нового почуття зв'язаності один з одним, планетою та майбутніми можливостями. Четвертий розділ розповідає головним чином про те, як перейти поріг до глибших джерел свідомості.

РОЗДІЛ 4

Вушко голки

Дуже часто, працюючи з групами та організаціями, я відчував почуття, схоже на наближення до нижньої точки U-процесу. Якщо не перейти цей поріг, а я іноді називаю це місце вушком голки, всі розмови про зміни порожні і ні до чого не приведуть. У Стародавньому Єрусалимі існували ворота, які так і називалися - "Вушко голки". Вони були настільки вузькі, що коли потрібно було провести крізь них доверху нав'юченого верблюда, погоничеві доводилося знімати всі пакунки. Посилаючись на це відоме тоді явище, Ісус сказав: «Зручніше верблюдові пройти крізь вуха голки, ніж багатому ввійти в Царство Боже». Так само для переходу через поріг у нижній частині U нам потрібно відкинути все несуттєве.

Я бачив це ледь помітне, найтонше зрушення на багатьох виїзних сесіях Presencing Institute. Коли люди проводять час віч-на-віч із природою — не важливо, день, два чи навіть півдня, — то після повернення відразу ж помітні й відчутні зміни в тональності їхньої присутності. Після такого індивідуального досвіду учасники сідають у коло поділитися досвідом, багато хто говорить про роботу чи життя так, ніби у них з'явилася ще одна пара очей. Їм відкривається ширша оглядова точка, з якою можна поглянути самих себе, і вони дивляться весь життєвий шлях, а чи не на низку щоденних ситуацій. Вони чітко розпізнають моделі — патерни-звички — своєї поведінки, так само як і глибші наміри, усвідомлюючи, що для них найважливіше, розуміють свої бажання та прагнення, а також надії тих, хто поруч. Якщо коротко: нічого не залишається, як раніше.

Перейти цей поріг означає виявити готовність відпустити старе. Відпустити свої старі патерни, упередження-допущення і навіть наше старе-добре "я", або его. Тільки тоді можна розбудити дрімаючий потенціал — наше вища «Я», що зароджується.

Це зовсім не так абстрактно, як може здатися. Як любить говорити мій друг і колега Пітер Сенґе, це справа «тонка». Щоб проілюструвати, розповім дві історії про те, як я змінював сприйняття себе. У цьому розділі — про більш особисту сторону зсуву, що трансформує, а в інших — про організаційну і системну.

«Я ВІД ТЕБЕ ЧЕКАЮ БАГАТО»

У студентські роки, коли я вивчав економіку та управління в німецькому Університеті Віттен-Хердеке, разом з іншими студентами читав багато цікавих філософів.

Серед них були Платон, Аристотель, Ніцше та сучасні мислителі, один із них — Вітторіо Хесле 30 . Вивчивши роботи Гегеля, він пов'язав сучасну екологічну кризу з еволюцією філософської думки. Прочитавши понад 1000 сторінок його праці, я наважився попросити Хесле про зустріч (на той час він викладав в Університеті Ессена, неподалік мого).

Вітторіо погодився. Коли я входив до його кабінету, серце билося зі страшною силою. Про що я думав? Як міг я, простий студент, просити про зустріч того, хто в моєму інтелектуальному всесвіті стояв на одному рівні з Платоном, Аристотелем та Лао-цзи? Тим часом Хесле дуже добре мене зустрів і відповів на все до одного питання, приголомшивши тим, що спілкувався зі мною практично на рівних. Я був здивований до глибини душі і навіть майже не повірив у це. Час пролетів непомітно, і настав час йти.

Поки я прибирав диктофон, він сказав те, що вразило мене як грім серед ясного неба: Ви розумієте, я чекаю від вас багато чого .

Що? З ким він розмовляв? Зі мною? Не може бути. Однак, крім нас, у кабінеті більше нікого не було. Час зупинився. І мене осяяло: він говорив не з тим, ким я себе вважав. Ймовірно, він звертався до іншої частини мене, яку він міг розгледіти, а я ні. Все це сталося секунд за п'ять, не більше, хоча мені здалося, що минула ціла вічність. У той момент з'явилося дивне почуття, ніби мене трохи підштовхнув вгору, в простір невідомих можливостей.

З кабінету Вітторіо я вийшов уже іншою людиною. Я зустрів філософа, вчителя, який побачив у студенті якесь зерно. Це було зерно свідомості, що змусило юнака сумніватися, бути більш гнучким і відкритим майбутнім можливостям, які раніше були поза його уявою. Смішний факт: в 1999 Хесле переїхав з Німеччини в США і з тих пір викладає в Університеті Нотр-Дам 31 . Я більше не спілкувався з ним безпосередньо, і з тієї зустрічі минуло вже понад 25 років.

ПОЄДНАННЯ МАТЕРІЇ ТА РОЗУМУ

Пролетіло три роки. Я переїхав до Кембриджу і почав другий цикл інтерв'ю з новаторами, який спонсорувала консалтингова компанія McKinsey and Company. Одне з цих інтерв'ю було з Пітером Сенґе, і він почав із розповіді про останні враження, отримані в Гонконгу. «Нещодавно я мала цікаву розмову з китайським майстром дзен на ім'я Нань Хуайцзінь, — сказав Пітер. — На батьківщині його дуже шанують. Він вважається видатним ученим, оскільки зміг поєднати буддизм, даосизм та конфуціанство. Я запитав його: "Як ви думаєте, чи породить індустріальна ера екологічні проблеми, які призведуть до нашого саморуйнування? Чи повинні ми знайти спосіб змінити виробництво?"

Майстер Нань замислився і заперечливо похитав головою. «Він не міг погодитися з цим, — продовжував Пітер. - Нань дивиться на речі інакше. Він бачить завдання на більш глибокому рівні, тому сказав: "У світі є лише одна проблема: возз'єднання матерії та розуму 32 ". Саме так: возз'єднання матерії та розуму ».

Слова Пітера зачепили мене за живе. Поступово сформувалося головне питання: що означає розрив між матерією та розумом для нашого суспільства? Я згадав працю своїх батьків. Видимо результат фермера, урожай, залежить від якості поля. А якщо якість зримого соціально-економічного результату — це функція незримого соціального ґрунту, що знаходиться у сліпій плямі нашого сприйняття?

СУТЬ СИСТЕМНОГО МИСЛЕННЯ

Я запитав у Сенґе, як він розуміє поділ розуму та матерії по відношенню до нашого світу організацій. "Компанії, - відповів він, - працюють так, як їх створюють". При цьому люди переконані, що корінь проблем у якійсь «системі». Завжди йдеться про щось зовнішнє, про річ, яка над ними тяжіє. А реальність, можливо, така: ідея створює організаційні структури, які потім тримають людей у ​​полоні. Або, як казав квантовий фізик Девід Бом: «Думка створює світ, а потім каже: "Це не я!"

«Для мене, — продовжував Сенґе, — суть системного мислення в наступному: люди починають усвідомлено відкривати та осмислювати, яким чином їхні власні патерни-моделі мислення та взаємодії проявляються у більшому масштабі і породжують ті самі, через які їхня організація «надходить» так стосовно них". І тоді закривається петля зворотного зв'язку. Одне з найглибших переживань, яке я колись відзначав у практиці консультанта, — це коли люди раптово кажуть: "Нічого собі! Подивіться, що ми самі з собою робимо!" або "З огляду на те, як ми працюємо, не дивно, що в нас нічого не виходить!" І для мене особливо важливо у цих моментах "ми". Чи не "ви", не "вони", а ми . <…> Справжня системна філософія закриває петлю зворотного зв'язку між людиною, її переживанням реальності та її почуттям співучасті у всьому циклі усвідомлення та залучення».

Я багато читав про системне мислення, але ніколи не думав про це так ясно і просто. Суть системного мислення - допомогти людям закрити петлю зворотного зв'язку між тим, як системи задіяні на поведінковому рівні, і джерелом цієї дії на рівні свідомості та мислення.

Коли я прокоментував це, Сенґе тихо сказав: «Так, мабуть, раніше і я ніколи не думав про це подібним чином».

Після цієї розмови я став іншою людиною. Щось ледве вловиме всередині мене почало зрушуватися і вишиковуватися в іншому порядку. Здавалося, ніби я якимось чином зустрівся із сутнісним аспектом власного питання. Я не міг повністю сформулювати питання, але глибоко його відчував. Це було фізичним відчуттям — чітким, тілесним, що тривав тиждень чи два. Коли воно почало розсіюватися, я задумався про це в поняттях глибших аспектів конструювання соціальної реальності, тих умов, з яких миттєво народжується суспільна дія. І розібрався, що ці джерела — або глибинні умови поля, з якого ми діємо, — те, що ми часто не беремо до уваги. Можливо, це найважливіша сліпа пляма в сучасній соціальній теорії та теорії систем. А якщо видимі результати дії соціального поля, реальні дії — це функція соціального ґрунту, внутрішніх умов, тобто незримої частини поля?

Саме це питання стало для мене відправною точкою для формулювання принципів Теорії U, включаючи матрицю соціальної еволюції (див. рис. 8 ). Суть матриці - возз'єднання матерії та розуму. Поле 1 засноване на повному роз'єднанні матерії та свідомості: це завантаження порожнього, порожнього, неживого тіла порожніх слів та рутинних дій. Іншими словами, воно ґрунтується на поведінці, в основі якої повторення правил . Поле 4, у свою чергу, базується на повному возз'єднанні матерії та свідомості. Там здійснюється поведінка на основі створення, або генерування, правил ; ця поведінка змушує майбутнє зароджуватися.

Крізь вушко голки.

Зустріч із «питанням про матерію та свідомість» та історія про фразу «я чекаю від вас багато чого» одночасно служать прикладами миттєвостей, коли відбувається щось, що зрушує і прояснює сенс того, хто ти насправді і що є майбутнє, у створенні якого ти хочеш брати участь.

Зустріч з Вітторіо Хесле зміцнила моє прагнення зійти з второваного шляху і шукати нового. Розмова про розум і матерію з Пітером Сенґе привела до Гонконгу до майстра Наня і згодом змусила ще не раз приїхати до Китаю. У результаті це сприяло тому, що моя робота набула коріння не тільки на Заході, а й у Східній Азії.

Щоб пройти крізь вушко голки, необхідні три умови: відкриті розум, серце і воля. Відкритий розум означає позицію без упереджених суджень, що дозволяє Розуму Всесвіту діяти через ваше мислення. Відкрите серце означає відсутність цинізму, що дозволяє Загальному Серцю діяти через ваші почуття. Відкрита воля означає відсутність страху, що дозволяє Наміру майбутнього, що зароджується, діяти через ваші дії.

Ніхто не сформулював це тонке зрушення в нижній частині процесу U краще, ніж Мартін Бубер у роботі «Я і ти» 33 (1923):

Свою малу волю, невільну, підвладну речам і потягам, він повинен пожертвувати своєю великою, яка уникає зумовленості і приходить до обумовлення. Тоді він уже не втручається і при цьому все ж таки не дає просто траплятися тому, що трапляється. Він прислухається до того, що виникає із самого себе, до шляху сущого у світі; не заради того, щоб воно носило його, але заради того, щоб самому втілити його в дійсність так, як воно, що його потребує, цього хоче. (Виділено Отто Шармером.)

ІНВЕРСІЯ ВІДНОСИН «СИСТЕМА — Я»

Зрушення, що виникає на підставі U-процесу, не є одноразово подією, що відбувається. Це свідомість і присутність, які завжди доступні нам. Шлях U — це подорож до більш глибокого простору та зустрічі. Чим довше ми зможемо підтримувати цей поглиблений зв'язок, тим більше усвідомлюємо, що наше ставлення до «системи», соціального поля змінюється. Сім невеликих історій, які я розповім, показують, як упродовж багатьох років трансформувалися мої стосунки із системою. Я пишу про свій досвід, тому що саме тут у мене є доступ до даних від першої особи та до внутрішніх зрушень та змін.

БИТВА ПРИ БРОКДОРФІ

У першій історії я чинив опір системі, яка була абсолютно окремо від мене. Система була ворогом.

Десь наприкінці 70-х — на початку 80-х років XX століття я, ще молодий, став активістом зеленого руху в Німеччині. У ті часи головні бої точилися навколо Брокдорфа, невеликого села в Північній Німеччині неподалік мого будинку. Там будувалася атомна електростанція, яка наразі вже закрита. Якось ми з друзями та сотнею тисяч людей з усієї країни вирушили до Брокдорфа на марш протесту проти будівництва АЕС. Марш був нелегальним, місце будівництва охоронялося великими силами поліції, але все було мирно майже до завершення. Ми якраз збиралися розходитися додому, коли почули низькі ритмічні звуки ударів та гучні крики. Обернувшись, побачили сотні, можливо, тисячу озброєних поліцейських, що барабанили палицями по щитах і біжать до нас із бойовим кличем. Усі одразу ж зрозуміли, що треба робити: тікати. Вони ганяли нас по полях, як курчат. У міру того як дистанція між нами і правоохоронцями скорочувалася, я спочатку почув, а потім і побачив цілу хмару вертольотів, що наближаються. Вони летіли так низько, що люди праворуч і ліворуч падали під натиском вітру, що розганявся гвинтами. Не зупиняючись, я озирнувся подивитися, що з ними сталося. Їх оточили поліцаї, що розмахували кийками.

Через півгодини ті з нас, кому вдалося вирватися, швидко і тихо йшли щільним натовпом широким шосе до наших автобусів і машин. Багряне західне сонце залило всю сцену кінематографічними фарбами. Коли воно село, ми майже дісталися своїх автомобілів, але поліція атакувала знову, вискочивши в темряві з лісу ліворуч від нас, з криками розмахуючи палицями. Правоохоронці наближалися, і раптом сталося щось дивне: всі зупинилися в повній тиші, притулившись один до одного так щільно, ніби ми були одним великим колективним тілом. Ніхто не втік. Все завмерло в моменті абсолютної безмовності. Наступної хвилини поліцейські почали бити всіх, до кого могли дістатись. Але натовп не ворухнувся. Їхні палиці врізалися в наше колективне тіло як ніж у масло. Через деякий час вони усвідомили, що ніхто не чинить опору. Колективне тіло залишалося нерухомим. Здивовані цим, вони зупинилися і невдовзі ретирувалися.

Увечері я повернувся додому іншою людиною. Я побачив ворога. " Ця система - наш ворог" (так говорить відома цитата з фільму "Матриця"). Кожною клітиною тіла я відчував, чим займатимуся все життя.

ВНУТРІ СИСТЕМИ

Через три роки після цих подій я навчався на першому курсі університету. Мої стосунки з системою дуже змінилися: я перестав ворогувати з нею і почав ставити запитання. Маючи намір зрозуміти та змінити основу структури економічного ладу, я вирішив вивчати економіку та управління в Університеті Віттен-Хердеку. Через кілька днів після початку навчання всі студенти мали вибрати собі компанію-наставника, щоб один день на тиждень і більшу частину літніх канікул навчатися на ділі. Враховуючи досвід участі у русі за мир, я не захотів мати справу з військово-промисловим комплексом та вибрав текстильну компанію у Вупперталі. CEO компанії Еріх Колсман подобався мені з кількох причин, у тому числі за ідею застосування мистецтва для більшої ефективності керівництва. Цікавий факт: вже через тиждень стажування я зіткнувся зі верстатами, на яких виготовляли оливково-зелений шнур. Я поцікавився, з якою метою його випускають. "Ах так, - відповіли мені, - це парашутний шнур для ВПС Німеччини". Я так намагався уникати всього, що пов'язано з військовими! Моя ілюзія, що можна відокремитися від системи, тривала лише кілька тижнів.

ВЧИСЬ БУТИ КОРИСНИМ ТИМ, ХТО ЗМІНЮЄ СВІТ

Події третьої історії змінили відносини між «я» та системою, навчивши мене бути корисним. 1994 року я лише подав документи до Центру організаційного навчання MIT. Мене запросили на співбесіду, але я поки що нікого там не знав. Останнім співрозмовником був Білл Айзек, який сказав: Так, нам подобається те, чим ви займаєтеся, але в інституті зараз мораторій на прийом співробітників. Ви можете самі забезпечити фінансування?

"Звичайно можу". Я почув свою відповідь, перш ніж навіть подумав про неї. Через два місяці я прибув до MIT та продовжив роботу. Звісно, ​​я не знайшов фінансування. Найгірше, у мене був студентський кредит, який треба було виплачувати. Отже, з великим мінусом на картці і без будь-якої допомоги друзів та сім'ї я зрозумів, що доведеться винахідливим. Потрібно було навчитися будувати корисні відносини, тобто процесне консультування. У цій галузі я дуже багато цінного почерпнув із роботи свого наставника в MIT Еда Шейна.

Забавний факт: тоді я зазвичай мовчки дивувався, чому всі інші знаходять фінансування на свої дослідження, а я ні. І не розумів, що саме ця відсутність коштів змусила мене поринути у захоплюючі експерименти та зайнятися практичними інноваціями.

Таким чином, моя увага перейшла на роботу всередині системи. На свій подив, я дізнався, що системи як такої немає. Існують коаліції зацікавлених сторін, які хочуть зрушити систему як в один бік, так і в інший. І ще багато всього, крім цього. Я навчився бачити тріщини в старій системі і використовувати їх як вікна можливостей для експериментів із системними змінами.

МОМЕНТ ПРОЗРЕННЯ

Минуло ще майже десять років, і настав вересень 2003 року. Його святість Далай-лама вперше брав участь у громадській дискусії з провідними західними вченими в галузі дослідження мозку. Зустріч відбувалася у найбільшому лекторії Массачусетського технологічного інституту. Організатором та ведучим дискусії був мій друг та колега фізик Артур Зайонц. Наприкінці зустрічі мене наповнювали енергія та захоплення з приводу того, які найширші можливості дає вивчення поля, що зв'язує світи науки (погляд від третьої особи) та свідомості (погляд від першої особи). Проте два дні, доки відбувався захід, дискусія повністю ігнорувала третій аспект, необхідний для формулювання запиту: вимірювання соціальної трансформації та змін.

Коли ми з Кетрін, Діаною та Пітером залишили аудиторію MIT, я раптом разом усвідомив, що взагалі все в моєму житті не так : я намагався охопити дуже багато різних напрямків, вкладався у невиправдану кількість проектів на надмірній кількості місць. Усвідомлюючи те, що на мене зійшло ( «Зміни своє життя!» ), зрозумів, що необхідно сконцентрувати енергію на одному проекті: створення місця — «глобального інституту дослідження дією» — на стику науки, свідомості та соціальних перетворень із практичними експериментами, що розвивають систему .

У цій історії зруйнувався кордон між системою та моїм "я", відмінності більше не існувало. Було ясно одне: я до мозку кісток відчував заклик та знання, які змінили перебіг мого життя.

СПІЛЬНА УЯВА: АКТИВАЦІЯ КОЛЕКТИВНОГО РОЗУМУ

Що відбувається після того, як настає гранична ясність, яку ні з чим не можна сплутати? Тривалий період спаду, коли ясність губиться. Завжди перебувають виправдання, чому неможливо зробити те чи це. Однак у моєму випадку занепад тривав недовго. Головною причиною цього були друзі та колеги з Кембриджу: Пітер Сенге, Артур Зайонц, Діана Чепмен, Кетрін Кауфер, Джон Кабат-Зін, Дайна Каннінгем та Аравана Хаяші. Ми зустрічалися по черзі то у нас з Кетрін у Кембриджі, то у Діани Чепмен у коледжі Велслі, де вона на той час була ректором. Ми називали наше коло «група S3», щоб у назві об'єднати науку (Science), духовність (Spirituality) та соціальні зміни (Social change).

Декілька років на початку 2000-х ми зустрічалися кожні три-чотири місяці, обговорювали різні теми, при цьому завжди фокусувалися на зміні уявлення про університет XX століття, який включав би всі три S — науку, духовність та соціальні зміни. Цей плід спільної уяви іноді втілювався у спільних діях (наприклад, під час перебування Артура Зайонця ректором інституту «Розум і життя», Mind and Life Institute), а також кількома пов'язаними напрямками роботи в Presencing Institute та Товаристві організаційного навчання (SoL).

Що стосується відносин між системою та моїм «я», історія групи S3 відрізняється від моїх попередніх історій одним важливим аспектом: замість того, щоб реагувати на вже існуючу зовнішню систему (як у досвіді насильства з боку поліції, текстильної компанії або клієнтських проектів), ця робота почалася з моєї та нашої спільної ініціативи щодо формування кола людей, які спільно вигадували новий простір можливостей. Первинною реальністю була не зовнішня система, а загальне бачення, яке виникло в нашій спільній уяві в результаті колегіальної роботи, воно й призвело нас до нового майбутнього.

Спільне спонукання: АКТИВАЦІЯ КОЛЕКТИВНОГО СЕРЦЯ

Минуло ще два чи три роки. Я почав помічати, що все моє спілкування з клієнтами було цікавим, але майже завжди зосереджувалося на проблемах, що виникають усередині цих організацій. Ми ніколи не зверталися до системних чи соціальних питань, які б виходили за інституційні кордони. Але саме вони здавались мені найважливішими.

Отже, одного разу, за підтримки Кетрін, Діани та Пітера, я перестав скаржитися і взявся до справи. Я почав розмовляти з CEO та керівниками великих гравців бізнесу, урядових та громадських організацій, у тому числі з кількома багатопрофільними структурами. Розмова починала так: «Послухайте, ми знаємо, що вам доводиться стикатися зі складними проблемами, що порушують звичний стан речей, і, звичайно, жодна організація не може підготувати керівників наступного покоління до самостійного вирішення своїх завдань. Чи не хочете відправити двох-трьох найкращих лідерів із високим потенціалом, щоб вони проводили частину свого часу в багатофункціональній інноваційній лабораторії та вчилися реагувати на руйнування, а також спільно створювати нові способи роботи за межами своїх інституційних кордонів?»

На наш подив, майже всі погоджувалися. Якщо коротко, так з'явився проект ELIAS 34 , під час якого було отримано дивовижний досвід роботи з групами та у лабораторії. Результатом стали зміни у житті майже всіх 28 учасників. Розроблені нами короткострокові прототипи здавалися багатообіцяючими, але довгостроковий вплив цих ініціатив був просто приголомшливим. Ми моделювали вирішення цілої низки питань: від транспортних засобів, що не виділяють відпрацьованих газів, до відновлюваних джерел енергії та використання проектного мислення для вироблення політичного курсу. Одна група точно повторила трисекторний підхід ELIAS на національному рівні спочатку в Індонезії, а потім у різних провінціях Китаю.

Ніщо з того, що я займався раніше, і близько не нагадувало спільного результату цієї ініціативи. При цьому ніхто не просив це робити. Проект народився зі спостереження за системою: я помічав, що відбувається, а що ні, розчаровувався через невідповідності, а потім прозрівав намір, що народжується з цього досвіду, що змушувало мене щось із ним робити.

Тепер, оглядаючись назад, вважаю, що ELIAS активував творче соціальне поле , що об'єднує окремих осіб та інститути. Він запустив роботу інтелекту серця, а разом з ним включив неймовірну довіру, яка у цих людей ніколи не зникне. У цій історії ми — викладачі — зосередилися на тому, щоб зберігати простір, що підтримує. Ми не говорили учасникам, що робити. Просто задали їм напрямок і дали інструменти і всі разом надихнули соціальне поле, що породжує. Але за головні потім залишалися вони самі.

СПІЛЬНЕ ТВОРЧІСТЬ: АКТИВАЦІЯ КОЛЕКТИВНОЇ ВОЛІ

У 2013 році я спілкувався з Кетрін, Дайною та Філом Томпсоном у школі менеджменту MIT; усі троє були співробітниками відділення урбаністики та проектування (DUSP). Філ щойно поділився враженнями від зустрічі факультету DUSP з ректором MIT Рафаелем Райфом, де ректор виголосив натхненну про переосмислення освіти та навчання в Массачусетському технологічному інституті. Коли він закінчив, ми переглянулися і зрозуміли: нам є що запропонувати у сфері нових форматів, методів та інструментів. Але головне питання: як створити таку інституційну інноваційну можливість? Я відчув, як поступово напало розчарування. Це відчуття добре знайоме всім, хто почувається білою вороною та намагається знизу змінити парадигму системи. Але тоді ми вчотирьох по-справжньому продуктивно поговорили, що реально можливо.

Наступного ранку я написав листа до ректора Райфа, і вже через кілька годин він зв'язав мене з Санджаєм Сармою з відділення електронного навчання (Digital Learning) у MIT. Санджай запропонував зробити із занять навчальної лабораторії MIT u.lab масовий відкритий курс дистанційного навчання. І він, і Райф були першими, хто перетворював MIT на глобального лідера масової демократизації знань, зробивши освітні матеріали доступними безкоштовно та для всіх. Завдяки їхній ініціативі з'явилася одна з двох найкращих глобальних платформ онлайн-навчання: edx.org . Я з радістю погодився на пропозицію Санджая. Через десять місяців, у 2015 році, ми запустили перший відкритий онлайн-курс u.lab.

У 2017 році у нас було зареєстровано понад 100 тис. учасників із 186 країн. Таким чином, за рік розмір мого класу зростав із 50 осіб на очному занятті до 50 тис. на відкритій платформі u.lab.

Як це вийшло? Як переосмислити свою роль викладача в децентралізованому класі? Поговоримо про це пізніше. Поки що просто скажу, що моя функція викладача в MIT та роль у сприянні цій глобальній екосистемі з сотнями місцевих спільнот — дві різні іпостасі, насамперед тому, що у другому випадку клас дуже децентралізований та самоорганізований.

Ми закінчили перший цикл u.lab словами: «Дякуємо за цей чудовий досвід — створення спільного досвіду. Ця сесія завершує нашу програму». І почули від учасників: Про що ви говорите? Ви не можете просто так закінчити! Хіба ви не помітили, що діється? Щось народжується просто зараз. Спільнота натхненних людей, які змінюють світ і діють разом на благо цієї ідеї».

Отже, розмірковуючи з нашою основною групою u.lab – Адамом, Келві, Джулі, Анджелою та Лілі – над отриманим зворотним зв'язком, ми додали ще одне заняття у розклад. Тепер, щоб дізнатися, що вийшло у наших учасників, а що — ні і чого потрібно прагнути спільної подорожі, ми прагнули дізнатися, що думають про це слухачі курсу.

У цій історії про спільну творчість увага знову зосереджена на збереженні простору для народження та розвитку глобальної спільноти.

ВІД РЕАГУВАННЯ ДО РЕГЕНЕРАЦІЇ

Я розповідаю ці історії, щоб ви побачили, як протягом багатьох років змінювалися та переглядалися мої стосунки із системою. Спочатку вона була моїм ворогом. Потім я побачив зв'язок із нею, потім почав помічати тріщини, а потім почав вчитися змінювати систему. Останні історії — про спільну уяву, натхнення та творчість — це варіанти роботи через те, про що так влучно сказав Мартін Бубер: «Він прислухається до того, що виникає із самого себе, до шляху сущого у світі; не заради того, щоб воно носило його, але заради того, щоб самому втілити його в дійсність так, як воно, що його потребує, цього хоче».

Цей тип уваги зосереджений як у зовнішньому, і на внутрішньому, залишаючи місце виникнення того, що хоче з'явитися. Невелика різниця між цими трьома прикладами у тому, наскільки ми разом формуємо майбутнє. У першому прикладі майбутнє найбільше визначено спільно (спільне уяву), тоді як у другому — менше (спільне натхнення), а третьому прикладі — у найменшій мірі (спільне творчість).

Розповідаючи ці історії одну за одною, я не стверджую, що тут є лінійна прогресія. Насправді картина складніша, багатошарова, мені доводилося рухатися то назад, то вперед. Але хочу звернути вашу увагу на ледь помітний аспект джерела, яке часто ігнорується: головне при трансформаційних змінах — почати звертати увагу на те, як ви — людина, яка здійснює зміни, — ставтеся до системи, яку хочете перетворити, та до системи, яку маєте намір отримати в підсумку.

ЧАСТИНА II

МЕТОД СИСТЕМНИХ ЗМІН, ЩО ВЧИТАЮТЬ СВІДОМІСТЬ

Впевнений, що основна складність лідерства у сфері бізнесу, соціального суспільства чи управління державою одна й та сама: дати можливість групам зацікавлених сторін, які потребують одна одної, змінити систему, щоб перейти від «я» до «ми», тобто від его системної свідомості до свідомості екосистемної .

Як це зробити? У п'ятому розділі ви дізнаєтеся про метод, який за два десятиліття пройшов довгий шлях розвитку через численні експерименти та різні способи застосування.

РОЗДІЛ 5

ОДИН ПРОЦЕС, П'ЯТЬ РУХІВ: ІННОВАЦІЯ З МАЙБУТНЬОГО

Відчутна присутність — це інноваційний метод, який дозволяє групам та зацікавленим особам спільно відчувати та творити майбутнє. Складні перетворення вимагають призупинити вже закладені в нас патерни поведінки, щоби активувати творчі соціальні поля. Ось п'ять рухів процесу, які розташовуються у формі букви U:

• Спільне ініціювання: розкриття спільних намірів – побудова першого вмістилища.
• Спільне відчуття: бачення дійсності з країв системи — встановлення горизонтальних зв'язків.
• Спільна присутність: з'єднання з максимальним майбутнім потенціалом — встановлення вертикальних зв'язків.
• Спільне творення : створення прототипу навчання у вигляді робіт — привнесення нового у реальність.
• Спільне формування: втілення та інституційне закріплення нового – еволюція більшої екосистеми.

Ось досить поверховий огляд основних принципів та практик процесу.

СПІЛЬНЕ ІНІЦІЮВАННЯ: РОЗКРИТТЯ ЗАГАЛЬНИХ НАМІРІВ

Відправною точкою стає побудова вмістилища — простору, що підтримує, — для основної групи, що проходить цей процес спільно. Перший етап лежить в основі того, що відбуватиметься далі і що вийде в результаті. Етап співініціювання зосереджений на розкритті загальних намірів. Тут головне – це слухання:

• Прислухайтеся до власних намірів або до того, чого закликає життя (слухняння себе).
• Прислухайтеся до своїх головних партнерів у полі (слухання інших).
• Прислухайтеся до того, що закликає вас зараз зробити реальність (слухняння того, що емерджентно зароджується).

Приклад із компанією: коли я працював із невеликим «зеленим» банком, який фінансував вирішення соціальних та екологічних проблем, рада директорів вирішила, що банку необхідно переосмислити свою бізнес-модель. CEO зібрав основний актив організації, куди увійшли вище керівництво, кілька директорів представництв і ті, кого вважали ключовими персонами для розвитку нової стратегічної перспективи, так само як і перетворення можливостей на прототипи.

Під час дводенної настановної наради група визначила, які саме сили в їхній сфері діяли як порушуючі звичні чинники, і вибудувала їх у ряд відповідно до актуальності. Перед учасниками постало кілька запитань: які навіть невеликі зміни дуже вплинуть на систему, в якій ми працюємо? Від яких змінних залежить еволюція нашої галузі? Один із факторів, які визначила команда, полягав у тому, що раціональне (екостійке) використання ресурсів стає популярним. Група знала, що 83% покоління Y35 хочуть бачити такий бізнес, де вирішуються проблеми екологічної стійкості. Таким чином, потрібно зрозуміти, як «зелений» і соціально відповідальний банк може диференціювати себе на ринку в той момент, коли риса, яка донедавна виділялася на загальному тлі, стає мейнстримом.

Іншою рушійною силою стала цифрова революція. Стара бізнес-модель зіткнулася з новими можливостями фінансово-технологічного сектору: з'явилися підприємства, які використовують високі технології та пропонують фінансові послуги, які конкурують із традиційними послугами, надаючи свої краще, дешевше та швидше. Як сказав Білл Гейтс: «Банківська справа потрібна, а банки — ні». Після визначення цих рушійних сил та встановлення їх пріоритетності група розробила план навчання на основі спільного відчування (про це я розповім у наступному розділі). Група також підготувала первинну заяву про намір та питання, які направлятимуть їх на шляху.

Приклад за участю кількох сторін: Novos Urbanos — бразильська міжгалузева платформа з просування соціальних інновацій, у фокусі якої перебувають проблеми продуктів харчування, — створили Деніз Чер, молоду соціальну підприємницю з Сан-Паулу. Під час проходження підготовчої програми перед навчанням у Presencing Institute їй спала на думку ідея, як змінити моделі споживання та соціально-економічні відносини у великих містах Бразилії. У серії діалогів та фокус-груп вона зупинилася на важливому елементі системи: продовольстві та харчуванні.

Деніз зібрала мікрокосм системи, яку хотіла змінити: всіх, хто пов'язаний із харчуванням. Сюди вона включила експертів та активістів, а також споживачів та інших людей, кого зачіпала існуюча система. Вийшла дуже різношерста група, яка відображала систему в цілому, і це дозволило кожному з учасників побачити свій внесок у вирішення завдань, чи то великі міжнародні корпорації, які торгують солодкими напоями в школах, чи батьки, які не просувають здорове харчування вдома. Схема, розроблена цією групою, досі використовується експертами Бразилії для опису продовольчої системи та її проблем.

РЕЗУЛЬТАТИ СПІЛЬНОГО ІНІЦІЮВАННЯ

Незалежно від того, що ви робите під час руху спільного ініціювання, переконайтеся, що після завершення етапу у вас сформувалося таке:

1. Спільний намір щодо того, що ви хочете створити.
2. Основні питання, на які слід відповісти.
3. Група, що ведуть цю ініціативу (кістяк).
4. Основна команда, що у процесі U.
5. Глибоке слухання та практика діалогів.
6. Дійсна структура підтримки.
7. Ресурси: люди, місце, бюджет.
8. Початковий набір рушійних сил, які потрібно вивчити.
9. Початковий список можливих шляхів навчання.
10. Початковий план руху вперед.

П РИНЦИПИ

Метод U можна коротко сформулювати у 24 принципах, які представлені п'ятьма групами, розташованими протягом процесу U від спільного ініціювання до спільного формування. Я дав їм наскрізну нумерацію, маючи намір показати, що всі 24 принципи працюють разом. Ось перші п'ять.

1. Прислухатися до чого закликає життя. Суть процесу U - у посиленні нашої здатності бути присутнім зараз і усвідомлено створювати світ спільно з іншими. Модель консультування Едгара Шейна починається з наступних основоположних тез: «Завжди намагайся бути корисним» та «Завжди працюй з реальністю». Аналогічно і процес присутності U починається з сприйняття і уваги до того, «до чого закликає життя». Або, цитуючи Мартіна Бубера: «Він прислухається до того, що виникає із самого себе до шляху сущого у світі; не заради того, щоб воно носило його, але заради того, щоб самому втілити його в дійсність так, як воно, що його потребує, цього хоче». У цілому нині підхід U спирається на процесне консультування (ПК) — одне із напрямів, які у його витоків.

2. Прислухатися до думки цікавих гравців на межі системи та вступати з ними у діалог. Другий етап слухання виводить вас за рамки звичайного світу – на межі та кути системи. Говоріть із цікавими учасниками більшої екосистеми ваших стосунків. Розмовляйте як з помітними членами, так і з менш активними — хто не має права вирішального голосу або не заслуговує на увагу в існуючій системі. Під час цього міні-екскурсу дозвольте собі бути веденим самим полем. Сконцентруйтеся на можливостях, що зароджуються. Головні помічники, майбутні партнери та радники найчастіше поводяться не так, як ви очікуєте, тому будьте відкриті пропозиціями — це є сенс вашої внутрішньої роботи.

3. Прояснити наміри та основні питання. Не прискорюйте перший етап, який вимагає прояснити наміри та основні питання, які спрямовуватимуть процес. Працюючи з дизайнерами консалтингової компанії IDEO, я був вражений, спостерігаючи скільки часу вони відводять на підготовку проекту. "Якість творчого проектування, - пояснив один із керівників IDEO, - це показник якості постановки проблеми, яка визначає вашу відправну точку".

4. Сформувати із різноманітності учасників ключову групу, об'єднану спільним наміром. Зберіть команду гравців, необхідних один одному для початку діяльності у вибраному напрямку. Протилежність спільного ініціювання — маркетинг, система, спрямована на те, щоб змушувати людей купувати вашу ідею. Маркетинг майже ніколи не спрацьовує, бо це лише ваша ідея. Тобто найскладніше у підборі команди — послабити контроль за своєю ідеєю (хоча при цьому не потрібно від неї відмовлятися). Ви навмисно неповно описуєте картину: робите всього кілька мазків і залишаєте іншим членам команди достатньо місця, щоб вони теж могли зробити внесок у загальний процес.

Подібний підхід передбачає зрушення від індивідуальної ідеї до спільної, від володіння до власності, причому кожен усвідомлює свою роль більш широкому соціальному полі. Якість дії вашої ініціативи залежить від якості загального наміру основної команди.

5. Побудова вмістилища. І якість цього спільного наміру значною мірою залежить від якості вмістилища — простору, що підтримує, який формує і культивує мережу відносин. Найбільш важливий момент побудови вмістилища з високою віддачею відбувається на самому початку, коли ви задаєте тон , пробуджуєте та активуєте поле. Побудова вмістилища включає зовнішні і внутрішні умови, найбільш важливим з яких стає колективне слухання окремих голосів і всіх разом. Приклад «Кола сімох», про який розповідається далі, у розділі про присутність, дає більш детальне уявлення про цей аспект роботи.

ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

Далі я дам кілька основних практичних завдань, на які зазвичай покладаюсь у своїй роботі ведучого або модератора, особливо на стадії спільного ініціювання.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 1

Щоранку проводьте час у тиші. Намірена тиша, або стан уважної усвідомленості, дозволить позбавитися шуму і всього того, в чому немає необхідності; з'єднатися з метою, якої ви хочете досягти, та наміром, на який ви налаштовані. Така співналаштованість задає тон на весь день.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 2

Щовечора відводьте приблизно чотири хвилини, щоб подивитися на себе збоку. Приділяйте увагу тому, як ви взаємодіяли з іншими людьми та які дії вони хотіли від вас. Не судіть нікого. Просто спостерігайте. Згодом зможете розвинути в собі внутрішнього спостерігача, що дозволяє дивитися на себе з позиції іншої особи.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 3

Щоб активувати творче, або генеративне слухання, ви повинні полюбити людину, яку слухаєте. Іноді це непросто. Постарайтеся перейти так, щоб прийняти іншу людину і виявляти щирий інтерес по відношенню до неї (або якомусь її аспекту). Це внутрішнє ставлення, яке ми здатні навмисно активувати. Якщо ви не можете цього зробити, то принаймні для початку знайдіть для нього місце в серці.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 4

Коли ви перебуваєте в стані спільного ініціювання з потенційними партнерами, не забувайте робити таке:

• Проясніть намір, щоб сприяти еволюції цілого.
• Взаємодіючи з людьми, довіряйте своєму розуму серця.
• Будьте відкриті альтернативним варіантам або можливості розгляду проблеми (різні учасники процесу наголошують на різних змінних).
• Спілкуйтеся з потенційними партнерами, орієнтуючись на найвищу майбутню місію, або життєве призначення, а не лише на їхні обов'язки та відповідальність.
• Збираючи кістяк групи, постарайтеся включити і ключових гравців, і нестримних активістів, тобто тих, хто відданий справі тілом і душею, а також тих, хто не має права голосу у існуючій системі.
• Створюйте гостинний простір.

НАРОДЖЕНА У БУРЮ

У грудні 2005-го ми з Кетрін зібрали невелику групу практикуючих фахівців, дослідників та активістів, щоб спільно розробити веб-платформу глобальної школи присутності. На початку грудня ми (приблизно 12 осіб) зустрілися в готелі Кембриджу і вирішили пройтись від MIT до офісів SoL на річці Чарльз. Зазвичай цей маршрут займає не більше 10 хвилин, але в той день йшов сніг, і ми брели, він все валив, і видимість ставала дедалі гіршою. Жодна машина не проїхала повз. Було відчуття, що ми знімаємося у фільмі про Сибір, причому стрічка прокручується у повільному темпі. Завірюха створила умови для медитації під час ходьби. Трохи згодом буря посилилася, зовсім поруч прогримів грім, блиснула блискавка. Ми бачили таке вперше в житті: хуртовина, грім і блискавку одночасно. І вважали це за знак, яким нас вітала мати-природа. На тій першій зустрічі ми прагнули створити підтримуюче середовище для зміни свідомості та культивації умов глибоких оновлень на рівні цивілізації. Це була дуже особиста та надихаюча зустріч, але вона не вилилася в жодний грандіозний (або не зовсім грандіозний) план. Але дала настрій та прояснила наміри.

СПІЛЬНЕ ВІДЧУВАННЯ: БАЧЕННЯ РЕАЛЬНОСТІ З ГРАНІВ СИСТЕМИ

Наступним кроком після спільного ініціювання за участю кістяка групи буде формування команди , яка і вирушить у довгу подорож через спільне почуття, що відчуває присутність, створення прототипів та організацій. Кістяк групи (куди найчастіше входять основні спонсори) та команда (члени якої здійснюють проект) часто перетинаються. У невеликих системах вони можуть збігатися на 100%, але у складніших — не повністю.

Суть спільного відчуття полягає в тому, щоб вийти з власного міхура. Наші віртуальні бульбашки (ехокамери соціальних мереж), інституційні бульбашки (ехокамери організацій) та власні «родинні» бульбашки (люди, з якими ми любимо спілкуватися) тримають нас у світі завантаження: старі добрі друзі та колеги, завжди одні й ті самі. По суті, спільне почуття це занурення в нові незнайомі контексти, які важливі для вашої ситуації.

Чому це важливо? Як ілюстрацію наведу історію про експеримент із кошенятами, яку розповів мені вчений-когнітивіст Франсіско Варела. Новонародженим тваринам потрібно кілька днів, щоб розплющити очі. У цьому досвіді кошенят пов'язували парами по двоє, один спині іншого. У кожній парі тільки нижнє маля могло рухатися. Верхній (той, що був на спині іншого) переміщався у просторі так само, як і нижній, але при цьому не робив лапами. В результаті кошеня, що ходило, навчилося бачити цілком нормально, а що рухалося за рахунок нього — ні. Більшість верхніх кошенят або залишалися сліпими, або не розплющили очі до кінця. Експеримент показав (про це і говорив Варела), що сприйняття не пасивне, потрібно працювати всім тілом, щоб активувати органи чуття.

Сьогодні більша частина нашого навчання, як і багато інноваційних практик, дуже схожа на досвід верхнього кошеня, за яке всю роботу виконував нижній. Ми передаємо роботу консультантам, експертам та тренерам. У разі простих завдань це може спрацювати. Але якщо ви є справжнім новатором, останнє, що ви хочете зробити, — передати роботу з проходження захоплюючого шляху навчання консультантам. Ви повинні йти самі, тому що насіння майбутнього проростає у світі саме через ці зв'язки досвіду.

Основна ідея - поринути особливо поля. Недостатньо просто вивчити клієнта: ви повинні стати ним — своїм пацієнтом, членом вашої спільноти, який зазвичай залишається без справ.

Приклад із компанією: в одній великій компанії, яка виробляє автомобілі, я керував нововведеннями – покращенням систем автоматичного ремонту машин. За два роки команда з'їздила на навчання до Європи, Азії та США. Коли кілька співробітників приїхали до Бостона, один із навчальних заходів привів їх до Кембриджу до фахівця з традиційної китайської медицини. Учасники поцікавилися: як він удосконалює здатність людського організму до самовідновлення? Їм сказали, що тіло зцілюється по-різному в різних станах свідомості: неспанні, стан сновидіння та глибокий сон. Через кілька тижнів, коли ми знову зустрілися для глибокого занурення, одна з підгруп розробила ідею прототипу сну для автомобіля. За ніч автомобіль може проходити самоаналіз та самовідновлення, як і людське тіло уві сні.

Після завершення зустрічі куратори проекту провели день за розглядом результатів. Вони обрали цю ініціативу як одну з двох найперспективніших для створення прототипу. Сьогодні ці функції самоаналізу та саморемонту стали особливістю багатьох автомобілів (зокрема і цієї компанії).

Діалог пацієнта з лікарем: кілька років тому я працював у Німеччині з групою студентів, які вивчали стосунки пацієнтів із лікарями у системі охорони здоров'я. Розмірковуючи над результатами, вже після опитування понад 130 осіб — пацієнтів та їхніх лікарів ми змогли виявити чотири рівні стосунків (рис. 12).

Ми запросили пацієнтів та лікарів на зустріч для отримання зворотного зв'язку, де продемонстрували різні типи стосунків, які вони описували до цього. Прочитали одну цитату для кожного рівня, а потім попросили обговорити їх у тих міні-групах, де вони побачили себе. У результаті кожний учасник поставив дві крапки малюнку айсберга, який зображував систему охорони здоров'я. Чорна точка відображала їхній досвід, а біла — де б вони хотіли опинитися в майбутньому.

Більше 95% лікарів та пацієнтів розташували чорні точки на рівнях 1 та 2, а білі – на рівнях 3 та 4. Я запитав, що заважає їм працювати на бажаному рівні. Звернув їхню увагу на те, що, зрештою, саме вони і є система — така не знаходиться в Берліні, десь там, де перебувають якісь абстрактні «вони». Система була саме тут — у цьому приміщенні створена відносинами між ними.

Настала така тиша, що можна було чути звук шпильки. І почалася зовсім інша розмова. Люди стали більше вдумуватись і ставити більш осмислені питання. «Чому, - запитав один із учасників, - ми колективно добиваємося нікому не потрібних результатів?»

Після того як лікарі відкрито розповіли про труднощі, переживання і розчарування, з місця піднявся чоловік і представився: це був мер міста. «Те, що ми бачимо у системі охорони здоров'я, відбувається і в політиці, і в управлінні. Ми завжди діємо на рівнях 1 і 2. Все, що робимо, лише реагуємо на проблеми та кризи, як і завжди. Але якби ми оперували на більш глибоких прошарках, можливо, могли б видавати інші результати». Мер сів, і ненадовго запанувала мовчанка.

Потім піднялася жінка в іншому кінці аудиторії і сказала: Я вчитель у школі недалеко звідси, і знаєте що? — вона глянула на мера, потім обвела поглядом учасників зустрічі. — Ми стикаємося з тими самими проблемами. Все, що ми робимо в школах, — це робота на перших двох рівнях». Вона показала на стіну, де висів малюнок із чорними та білими точками, і продовжила: «Школа зосереджена на механічних методах навчання. Ми зосереджуємося на заучуванні минулого та перевіряємо старі знання, замість того, щоб навчати дітей розвивати інтелектуальну допитливість та можливості творчості та уяви. Ми постійно реагуємо на кризові ситуації. І нам ніколи не вдавалося зрушити освітнє середовище сюди, — вказала вона на рівні 3 і 4 на малюнку айсберга, — де наші діти могли б навчитися формувати своє майбутнє».

Тут постала людина поруч зі мною: «Я фермер, і ми боремося з такою ж проблемою. Все, що ми робимо у традиційному сільському господарстві сьогодні, — це метушня з механічними завданнями на першому та другому рівнях. Ми використовуємо хімічні добрива, пестициди та всілякі речовини, які втовкмачуємо в землю, так само, як ви вбиваєте мертвий набір знань у голови своїх студентів. Усі промислові методи ведення сільського господарства спрямовані усунення симптомів і проблем з допомогою механічних рішень минулого. Ми не можемо уявити наші ферми та свою землю як живий організм — як наш колективний та спільний простір».

Всі, хто брав участь у розмові того ранку, відчували, що виник глибший зв'язок. Присутні не просто розмовляли один з одним, вони думали та відчували себе разом . Вони говорили повільніше, їхні слова мовчали. Щось перемістило їх межі нормального стану, коли люди сперечаються як окремі особистості, як бранці всередині власного мозку.

РЕЗУЛЬТАТИ СПІЛЬНОГО ВІДЧУВАННЯ

Незалежно від того, що ви робите під час фази спільного відчування, переконайтеся, що після завершення етапу у вас сформувалося таке:

1. Переглянутий набір рушійних сил, що змінюють систему, про яку йдеться.
2. Переглянутий набір ключових питань.
3. Набір суджень про можливості, що стосуються кожного з них.
4. Набір особистих зв'язків із цими можливостями.
5. Основна команда включена у процес відчування глибоких можливостей.
6. Змальовані межі системи, які підтримують її у існуючому вигляді.
7. Поліпшена можливість побудови відносин між зацікавленими сторонами.

П РИНЦИПИ

6. Набір основної команди, яка готова працювати з великою самовіддачею. Необхідно, щоб команда включала представників різних груп зацікавлених сторін і в ній були люди, які мають всі необхідні таланти і компетенції, щоб провести основний проект за певний період (наприклад, чотири, шість або дев'ять місяців).

Ось список того, що потрібно перевірити перед починанням, і що збере команду вперше. Щоб привернути увагу та зацікавити учасників, проясніть наступне:

• Що: що ви хочете створити.
• Чому: чому це важливо?
• Як: процес, що призведе до бажаного результату.
• Хто: ролі та обов'язки всіх задіяних ключових гравців.
• Коли та де: план («дорожня карта») розвитку.

Додаткові елементи починання, як правило, включають створення команди, оратора, що надихає команду на майбутні звершення, переглянуті рушійні сили, основні питання та навчальні подорожі, а також міні-тренінг в інтерв'ю і практику відчування.

7. Подорожуйте до місць з найбільшим потенціалом . Навчальна подорож пов'язує людей з умовами та ідеями, важливими для створення можливого майбутнього. Воно переміщає зазначену перспективу з внутрішнього світу буденності (інституціонального міхура) у світ — свіжий, дивовижний, хвилюючий, новий. Подорож із глибоким зануренням — це метод порівняльного аналізу. Воно призначене для доступу до глибинного рівня реальності, що емерджентно зароджується шляхом спостереження за практиками, що допомагають виконати занурення: це наслідування, участь і діалог.

8. Спостереження, спостереження, спостереження: виключення Голосу Осуду (ГО) та розвиток здатності дивуватися. Автор теорії еволюції Чарлз Дарвін відомий тим, що завжди носив із собою блокнот, куди записував спостереження, а також дані, що суперечать його ідеям і припущенням. Він чудово знав: людський мозок схильний забувати те, що не входить у звичні рамки.

Коли восени 1989 року впала Берлінська стіна, західні уряди поспішили оголосити: все сталося настільки несподівано, що ніхто не міг передбачити такого геополітичного потрясіння. Але чи справді так? Усього за два тижні до згаданих подій ми з Кетрін були у складі групи студентів з різних країн Східного Берліна, де спілкувалися як з представниками офіційної системи, так і з низовими активістами руху за права людини. Під час розмови з членами опозиційного руху дослідник проблем світу Йохан Галтунг запропонував публічне парі, що Берлінська стіна буде зруйнована до кінця 1989 року. Ніхто не погодився. Ми, його студенти, теж не бачили жодних свідчень того, що східноєвропейська соціалістична система ось-ось звалиться. Нам здавалося, що пророцтво Галтунга, швидше за все, трохи притягнуте за вуха. Але це було негаразд. Чому Йохан, який мав доступ до тих же даних, що й інші учасники поїздки, вийшов з неї з чітким висновком, коли ми винесли розпливчасту думку на кшталт «з одного боку — так, але з іншого боку…»?

Основна різниця між нами була не у кількості накопичених знань, а у способі бачення. Він вміє більш дисципліновано слухати світ. І він зміг призупинити звичне судження, щоб приділити повну увагу реальності, яка перед ним.

Тільки припинення суджень може розкрити нашу здатність цікавитися навколишнім світом. Мати цю здатність означає помічати світ, крім процесу завантаження. Інтерес і здивування – насіння, з якого процес U може зрости, щоб витягнути нас із в'язниці психологічних обмежень та досвіду минулого.

9. Глибинне слухання та діалог: взаємодія з людьми через широко відкриті серце та розум. При взаємодії з людьми та контекстами активуйте і відкривайте всі ваші канали слухання: уважайте з позиції того, що вже знаєте і що вас дивує, слухайте ціле, слухайте з позиції того, що хоче з'явитися (з позиції цілого, що емерджентно виникає).

Якось я запитав Елеонор Рош із Каліфорнійського університету в Берклі: «Як увійти в контакт із цілим?» І вона відповіла: « Через серце. У будь-якій споглядальній традиції серце — це не емоційність, а глибока йогічна серцевина». Основа глибокого слухання - використовувати серце та почуття як органи сприйняття. І тоді, за словами Рош, «сприйняття починає походити з усього простору загалом ».

10. Колективне осмислення: «Соціальний театр відчуває присутності» та втілене знання. Колективне осмислення навчальних подорожей відбувається у два етапи. Перший — це тривалий період, коли потрібно дисципліновано слухати всі враження та голоси поля. Наприклад, під час підбиття підсумків навчальних подорожей ми часто починаємо з того, що просимо учасників представити ключові цитати зі своїх розмов з іншими зацікавленими сторонами, які потім вивішуємо на стіні, як картини у галереї. Після безшумної прогулянки «галереєю» всі члени команди разом розмірковують і намагаються пов'язати теми з іншими спостереженнями.

Інша практика називається «Голоси поля». Ми сидимо або стоїмо в колі та говоримо щиро, від імені тих людей, з якими зустрічалися. Хтось може сказати: Я соціальний підприємець, і я дуже чітко бачу, що потрібно зробити, але не можу сформулювати. Ми виступаємо один за одним. Потім, коли пролунали всі голоси, окремі учасники роблять запис у своїх блокнотах про те, що спостерігали та чули. Потім проводять 30-хвилинний діалог на прогулянці з партнером, діляться один з одним спостереженнями і змінами і повертаються, щоб обговорити теми, що виникли.

Або ми сидимо в колі і складаємо схему зацікавлених сторін усередині цього кола. Потім люди спонтанно встають і говорять так, ніби вони були зацікавленою стороною, чий справжній голос хочуть почути. Ми називаємо цей процес фільмом реальності. Єдине правило: не можна зіграти себе, все, що ви приймаєте, повинно відображати ваш фактичний досвід. За допомогою цього процесу ви дізнаєтесь, як ваша роль розглядається та переживається іншими.

Незалежно від того, який процес ви використовуєте, щоб зрозуміти зміст навчальної подорожі, головне, що ви дисципліновано уважаєте одне за одним усім голосам і проявам поля. Дисципліновано слухати — значить навмисно стримувати всі нахили, щоб змішувати власні інтерпретації чи рішення. Ви зупиняєте все це, бажаючи, щоб ці поля розмовляли з вами. Але вони не зможуть цього зробити, якщо ваш розум занадто зайнятий виразом думок та пропозицією рішень.

Якщо перший етап колективного відчуття стосується уважності до всіх проявів поля, то другому етапі відбувається зрушення. Тут потрібно дозволити цьому полю, чи колективному розуму, говорити з вами.

На другому етапі ми можемо використовувати різні методи та інструменти, включаючи сценарне мислення, системне мислення та світове кафе. Але найважливішим сьогодні став Social Presencing Theater («Соціальний театр відчуває присутності»). Ми створили його з Араваною Хаяші. Це метод, що поєднує усвідомленість, театр соціальних наук та роботу з групами. Слово "театр" походить від грецького кореня theatron, що буквально означає "місце для перегляду" або "для споглядання". Головне завдання такого театру – зробити видимими глибинні структури соціального поля та показати, як вони можуть розвиватися.

Ці дві практики дуже корисні на другому етапі спільного відчування: 3D-картографування (з використанням об'єктів) та 4D-картографування (з використанням «Соціального театру присутності, що відчуває»). Методи описані нижче, також їх можна знайти у ознайомлювальних відеороликах безкоштовного онлайн-курсу u.lab на edx.org та на сайті Presencing Institute. Посилання на обидва ресурси є на сайті www.presencing.org .

ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

Зараз в організаціях та спільнотах є безліч механізмів колективного завантаження. На відміну від них механізми колективного відчування використовують силу спільного бачення та діалогу для розкриття ресурсу колективної творчості, що не використовується. У русі спільного відчуття цього можна досягти завдяки практичним вправам, які я описую нижче.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 1

Щовечора витрачайте чотири хвилини на аналіз того, як протягом дня ви включали емпатичне слухання (відкривши розум і серце) та генеративне слухання (відкривши розум, серце та волю). Якщо не вдалося зафіксувати жодного епізоду глибокого слухання, це теж слід зазначити. Під час виконання цієї вправи протягом місяця значно покращиться якість вашого слухання. Все, що для цього потрібно, — дисципліноване щоденне обдумування дня, що минув протягом чотирьох хвилин. І якщо можливо, постарайтеся знайти двох-трьох людей, хто робитиме те саме і ділитися з вами досвідом. Якщо не можете знайти їх у своєму оточенні, зверніться до спільноти на сайті u.lab. Це безкоштовний онлайн-курс, який поєднує людей, які бажають навчитися подібним практикам.

Ось яким чином ви зможете розрізнити чотири рівні слухання.

Слухання 1 — звичне: ви слухаєте, виходячи з того, що вже знаєте, слухаєте внутрішнього коментатора, а не людину перед собою. Увага спрямована на те, щоби підтвердити вже відоме.

Слухання 2 - фактичне: ви слухаєте людину перед собою , а внутрішній коментатор йде на задній план. Ви помічаєте, що відрізняється. Ви зосереджуєтеся на зауваженні фактів, що спростовують. Сприймаєте нове.

Слухання 3 - емпатичне: ви слухаєте, що відбувається з іншою людиною. Починаєте бачити ситуацію його очима. Серце стає органом сприйняття, ви налаштовуєтеся з його допомогою на почуття та думки співрозмовника, слухаєте те, що він хоче сказати.

Слухання 4 - генеративне: слухаючи, ви залишаєте простір для появи чогось нового, щоб він міг заявити про себе. З цього простору слухаєте. Час сповільнюється, і межі між вами та співрозмовником починають розмиватись.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 2

Виберіть основних представників зацікавлених сторін і проведіть з ними діалог, під час якого поставте себе на їхнє місце та подивіться на власну роботу з їхніх позицій. Перед кожною розмовою спонукайте деякий час у тиші та визначте свої наміри. Нижче наведено чотири зразкові питання, з яких директори великих компаній, тільки отримавши цю посаду, починають опитування представників зацікавлених сторін: начальників, клієнтів, співробітників або підлеглих:

1. Яка ваша найважливіша мета та як я можу допомогти її реалізувати? (Для чого я вам потрібна?)
2. Які критерії використовуєте для оцінки корисності мого внеску у вашу справу?
3. Якби я мала можливість у найближчі півроку змінити дві речі в області, за яку я відповідаю, що мені слід було б зробити з максимальною користю та вигодою для вас?
4. Які системні обмеження (якщо такі є) ускладнюють мою роботу (або роботу людей у ​​сфері моєї діяльності) та заважають повністю відповідати вашим вимогам та очікуванням, що заважає нам?

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 3

Навчальні подорожі ведуть нас до місць найвищого потенціалу. Поставте собі питання: з урахуванням того майбутнього, яке ви хочете створити, які люди та місця здатні дати найбільше відомостей про нього та способи, за допомогою яких можна його реалізувати? Глибокі занурення зазвичай максимально ефективні, якщо проводяться у невеликих групах (до п'яти осіб, тобто у команді, здатній поміститися в автомобіль). Глибоке занурення виконується у вигляді таких практик, як наслідування (англ. shadowing — «іти за кимось як тінь»), діалог і наскільки можна реальна діяльність. Підготовка та обговорення (дебрифінг) проводяться впорядковано, структуровано та своєчасно. Кожен із членів команди, що здійснює глибоке занурення, веде щоденник, а також використовує онлайн-інструменти для ведення документації у режимі реального часу та обміну інформацією у команді.

Перед кожною сесією:

• Зберіть потрібну інформацію про місце, яке плануєте відвідати.
• Чітко заявіть, що ви хочете спілкуватися/переймати (копіювати) досвід/працювати з людьми.
• Приготуйте опитувальник від імені команди (але не соромтеся ставити запитання, що виходять за рамки анкети).
• Проведіть міні-тренінг з ефективного спостереження та методів сприйняття.
• Підготуйте подарунки на подяку за роботу та розподіліть ролі (оратор; людина, яка стежить за часом).

Після кожної сесії:

• Не користуйтеся мобільним телефоном до тих пір, поки не обдумаєте виконану роботу.
• Відведіть час на обмірковування результатів занурення у групі.
• Під час обмірковування концентруйтеся на тому, що побачили та відчули.

Нижче кілька зразкових питань, які ви можете використати:

• Що мене вразило найбільше? Що вирізнялося?
• Що було найнесподіванішим, що виявилося сюрпризом?
• Що торкнулося?
• Якби відвідувана вами організація була живою істотою, як би вона почувалася?
• Якби ця істота могла говорити, що вона сказала б (нам)?
• Входячи в це поле і виходячи з нього, що я помітив щодо себе?
• Чому поле може навчити нас і розповісти про майбутнє?
• Які ще ідеї щодо нашої ініціативи народилися в результаті отриманого досвіду?

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 4

Структурований процес, відомий як 4D-картографування, використовується для зіставлення поточної реальності екосистеми організації, проводячи через процес міні-U протягом трьох або чотирьох годин. Докладно про етапи ви можете прочитати в розділі про «Соціальний театр відчуваючої присутності» на сайті www.presencing.org , але суть методу полягає в наступному:

• Зобразіть поточну реальність за допомогою живої скульптури чи комбінації з кількох (скульптура 1).
• Змініть композицію, щоб показати майбутню нагоду (скульптура 2).
• Розберіть процес.

SPT: СПОЛУЧЕННЯ КОЛЕКТИВНИХ МАТЕРІЇ ТА РОЗУМУ

Як любить говорити Аравана Хаяші, «Соціальний театр присутності, що відчуває» працює, коли поєднується присутність трьох тіл. Перше це Велике тіло: планета Земля. Друге - Мале тіло: наша фізична оболонка. Третє тіло - соціальне, яке ми спільно задіємо.

У більшості систем ми створюємо результати, які нікому не потрібні. Проте дуже складно закрити прогалину між знанням та справою, бо ми чогось не помічаємо. Нам не вистачає того, що Пітер Сенг назвав суттю системного мислення: необхідності перебудувати колективну поведінку (що ми робимо), свідомість (що бачимо) і намір (що хочемо бачити).

Приклад із компанією: під час семінару, який ми провели з однією з найбільших світових компаній — китайським державним підприємством, люди сформували те, що вважали гармонійною скульптурою 2: коло, де всі дивилися в центр. Кожен міг бачити решту. Пізніше, коли вони поміркували над цією скульптурою, керівництво було шоковане. Вони раптом усвідомили власну сліпу пляму: ніхто не звертав уваги на зовнішній бік, тобто на потреби клієнтів і спільнот, що виникають. Потім команда працювала над створенням п'яти різних ініціативних прототипів, кожен із яких призначався для перетворення цієї сліпої плями.

Нещодавно я працював із двома компаніями, в яких орієнтація на клієнта вважалася ключовою цінністю. Але коли ці компанії зобразили свою скульптуру, вони були здивовані, що насправді дуже мало уваги приділяли клієнтам. Визнання цього розриву між знанням і справою дало їм загальну енергію для зміни своєї організації на краще та втілення орієнтації на клієнта у повсякденній практиці.

В усіх цих випадках інтелектуальне знання немає принципового значення. Якби я пішов туди і сказав: «Ось ваша скульптура 1, і це те, що ви повинні зробити, щоб дістатися скульптури 2», результат дорівнював би нулю. Але "Соціальний театр відчуває присутності" працює не так. Я просто дав їм методи, інструменти. Потім півдня виконували завдання самостійно. Вони відтворили колективний досвід спільної зустрічі із реальністю, яка ніколи не зникне. Зображення схеми працює як 360 градусне сканування загальносистемного перетворення. Це дає людям спільну мову і допомагає вчитися на помилках ще до їхнього вчинення.

СУМІСНА ПОЧУВАЛЬНА ПРИСУТНІСТЬ: З'ЄДНАННЯ З ВИЩИМ ПОТЕНЦІАЛОМ МАЙБУТНЬОГО

Наступним рухом (після глибокого занурення у контексти з найбільшим потенціалом) стане поєднання з глибшим джерелом знання - джерелами творчості та свого "Я". Відчутна присутність, або суміш відчування та присутності, означає, що ми діємо з джерела свого найвищого майбутнього потенціалу, яке нам лише доступне зараз.

У багатьох відношеннях присутність нагадує спільне почуття. В обох випадках передбачається усунення внутрішнього місця дії від голови до серця. Головна різниця в тому, що відчуття зміщує місце сприйняття на існуюче ціле, а при відчутній присутності відбувається зрушення до майбутнього, що емерджентно зароджується .

Майкл Рей, якого американський журнал Fast Company назвав найтворчою людиною Кремнієвої долини, розробив у Стенфордській вищій школі бізнесу відомий курс творчості в бізнесі. Про нього часто згадували новатори, з якими ми з Джозефом Яворськи розмовляли 1999 року. Трохи згодом того ж року він погодився зустрітися з нами. Коли ми запитали: "Як вам вдається допомагати людям отримувати доступ до справжнього творчого початку?" — він відповів: «У всіх програмах я роблю приблизно те саме. Створюю середовище навчання, яке дозволяє учасникам відповісти на два головні питання, пов'язані з творчим початком: що являє собою моє "Я"? і що є моя Справа? »

Ці два питання відгукнулися мені дуже сильно. Ідея «пізнай себе» з'являється у всіх традиційних навчаннях. Я бачив цю фразу в Дельфах під час входу до давньогрецького храму. Пам'ятаю її із навчань Ганді в Індії. І не забув, як майстер Нань у 1999 році сказав мені, що, згідно з китайською філософією, «якщо хочеш бути лідером, ти маєш бути справжньою людиною». Він також поділився своєю інтерпретацією есе Конфуція «Велике вчення», в якому йдеться про те, щоб стати великим лідером, « ви повинні розвивати власний процес відкриття ». Повне розшифрування інтерв'ю з майстром Нанем «Входження в сім медитативних просторів лідерства» можна знайти на сайті Presencing Institute www.presencing.org .

Відчутна присутність використовує вашу вищу "Я" як засіб втілення майбутнього, яке хоче з'явитися. Корінь слова presencing (присутність, що відчуває) — es, тобто «існувати», «бути». Слова «сутність», «присутність і справжнє» (і «подарунок»: слово present перекладається з англ. мови і як «справжнє», і як «подарунок». — Прим. перекл.) беруть початок від того ж індоєвропейського кореня . Давньоіндійська похідна цього ж кореня sat означає «істину» і «доброту». Цей термін став головним у ХХ столітті, коли його використовував Махатма Ганді, передаючи уявлення про сатьяграха (стратегія пошуку істини ненасильницькими методами) 36 . Давньонімецька похідна того ж кореня означає «сонце», або «навколишні нас», або «істоти, які оточують нас». Відчуваюча присутність пов'язує нас з тими, хто довкола нас.

ВИЇЗНІ СЕСІЇ PRESENCING INSTITUTE

На виїзних сесіях (ретритах) ми створюємо спеціальний підтримуючий простір у нижній частині U-процесу, який дозволяє всій групі підключатися до своїх джерел творчості та свого «Я». Ретрит триває чотири-п'ять днів і зазвичай структурований наступним чином: на першому етапі основна увага приділяється обміну даними учасників та з'єднанню, а також визначення тем, виявлених під час руху відчуття. Другий етап присвячений індивідуальному досвіду наодинці з природою, за яким слідує обговорення результатів у сакральному колі обміну інформацією. Третій етап фокусується на кристалізації нових ідей та розробці ініціатив зі створення прототипів.

Протягом багатьох років ми виявляли, що практики присутності, що відчуває, створюють надійну і послідовну картину глибокої трансформації в особистості і відносинах. Я бачив це зрушення на прикладі сотень студентів у Массачусетському технологічному інституті; я бачив його у тисяч учасників проектів та програм, які проводив у всьому світі. Всюди особистий результат дуже тонкий, але дуже глибокий. Але реальний інституційний вплив зазвичай вимагає навмисного і стійкого втручання і не є результатом просто відправлення людей на виїзний ретріт.

Щоб ініціативи зі створення прототипів дозріли, потрібен час, але, коли це виходить, вони, як правило, мають глибокий і тривалий вплив. Це схоже на те, як подорож до нижньої частини U включає або активує соціальне поле спільного творення, яке відразу починає надихати учасників на розмови, встановлення зв'язків, дії та різні способи мислення.

ПРИКЛАД З ВЕЛИКОЮ КОМПАНІЄЮ

Останні 12 років я працював із однією великою компанією, що займається виробництвом автомобілів. Я вів п'ятиденну програму, яка мала на меті допомогти новим директорам вирішувати свої проблеми, пов'язані з керівництвом у нестабільних ситуаціях. Ці керівники щойно перейшли з постів, де керували однією командою, на посади, де їм довелося займатися кількома групами, які іноді складаються з тисяч або навіть десятків тисяч осіб. Причому у складних умовах з декількома зацікавленими сторонами, що знаходяться на всіх континентах, у різних культурах та з несхожими умовами звітності. Як я можу допомогти спеціалістам галузі, яка переживає збій через брак чистої енергії та порушення роботи транспорту?

Я почав спостерігати і розробляти цю програму і разом із співробітником компанії, який відповідає за організаційний розвиток, провів чотири або п'ять днів, вивчаючи дії нових директорів методом «слідування тінню» 37 за ними. Ця вправа дозволила нам стати на їхнє місце і дала уявлення про те, як самотньо може почуватися людина на новій посаді, якщо в неї немає колег, здатних допомогти.

Учасник під час подорожі розпочинає приватний діалог з новими директорами про їх шлях та поточні проблеми (спільне ініціювання). Потім, до початку семінару, кожен проводить співбесіду з п'ятьма найкращими зацікавленими сторонами.

Семінар проходить у тихому місці на природі, досить далеко від головного офісу компанії. Перші два дні стосуються спільного відчуття. Учасники діляться особистими та професійними контекстами один з одним і проводять більшу частину часу, розбираючи певні випадки у групах за допомогою методики проходження U-процесу у сім етапів приблизно за 70 хвилин. (Докладні інструкції знаходяться на сайті Presencing Institute у розділі «Ресурси».)

Потім починається частина програми, присвячена присутності, що відчуває (1,5 дня), в якій використовуються чотири практики, які допомагають учасникам звернутися до двох корінних питань творчості: «Що є моєю вищою "Я"?» і «Що є моєю справою?» Сюди відносяться півдня, проведені наодинці з природою в повному мовчанні.

Третя частина присвячена створенню прототипів та виконання (перформансу). Разом із колегами з театру Olivier Mythodrama ми використовуємо театральні методи, щоб допомогти учасникам висловлювати свої наміри з більш щирого стану лідерства та глибшої присутності (це процес спільного творення).

Остання частина програми - це підтримка один одного, втілення своїх намірів на практиці за допомогою обговорення за допомогою відеодзвінків у невеликій групі (спільне формування).

Це втручання працює, тому що його намір відрізняється від наміру багатьох корпоративних навчальних програм. Мета всієї роботи, орієнтованої на присутність, — протилежність корпоративній «ідеологічній обробці». Йдеться про збільшення, а не скорочення діапазону можливостей та про зміцнення у світі джерел «Я», які інакше мають тенденцію розривати людей на частини. Головне, щоб люди знали про всі свої вибори та шляхи — всередині та за межами компанії — і про те, як іти ними, зберігаючи зацікавленість, співчуття та сміливість.

У результаті, коли директори повертаються на робочі місця, вони часто відчувають деяку відстань між колишніми умовами (які не змінилися) та собою. Це розмежування не полегшує життя. Воно навіть може стати джерелом болю (бо тепер вони помічають шаблони завантаження). Але це також може бути джерелом підвищення свідомості та інновацій.

РЕЗУЛЬТАТИ ПОЧУВАЛЬНОГО ПРИСУТСТВА

Незалежно від того, що ви робите під час руху присутності, що відчуває, після завершення етапу має сформуватися наступне:

1. Набір ініціатив створення прототипів.
2. Основні команди кожної ініціативи.
3. 3D-схема кожної ініціативи створення прототипу: існуюча реальність, майбутнє стан, перехідні точки.
4. Список ключових зацікавлених сторін кожного прототипу.
5. Загальна енергія команди, що дає натхнення.
6. Місце та інфраструктура, необхідні для шляху у вибраному напрямку.
7. Список потенційних додаткових членів команди, яких також можна залучити (не на весь час).
8. Основні етапи огляду прогресу та навчання для кожного прототипу.
9. Концепція лідерства, що зароджується: історія про нас, історія про себе та історія про зараз (це формулювання я запозичив у Маршалла Ганца (Ганза) з Гарвардської школи Кеннеді).

П РИНЦИПИ

11. Кола: зарядка вмістилища. Глибокі зміни відбуваються у певних місцях, і ці місця потрібно створювати навмисно. Одним із двох найкращих ведучих, яких я знаю, вважаю Бет Джандерноа. У неї чудово виходить встати перед групою і при здається бездіяльності моментально встановити теплий контакт з усією аудиторією. Коли я запитав, як це виходить, вона відповіла: «Насправді, це дуже просто. Тридцять років поспіль, перед тим як виходити до людей, я відкриваю своє серце і свідомо посилаю безумовне кохання всім у кімнаті. Це створює поле, чи атмосферу, кохання». Вона вважає, що своєю здатністю присутності, що відчуває, зобов'язана кільком жінкам з «Кола сімох».

Я спитав Бет, чи не можна мені взяти у них інтерв'ю, і дістав згоду. Коли вони тільки почали збиратися у 1995 році, планували розробити програму для жінок, які переживають зміни у професійному та особистому житті. Однак, як не намагалися організувати захід для інших лідерів, щось наполегливо повертало їх до власного життя. Пізніше «Коло сімох» і справді породило програму для нових лідерів, що дозволяє скористатися досвідом цих жінок.

Я попросив їх пояснити, як працює коло. "Ми завжди наново разом вирішуємо, з чого починати", - відповіла Барбара. «Наприклад, подивися, що ми зробили на початку цього інтерв'ю, – пояснила Гленіфер. — Ми запалили свічку, вдарили в чашу Тибету 38 і разом увійшли в мовчання». У цей час кожен може подумки займатися різними речами, сказала вона. Дехто прислухається до того, що всередині, інші насолоджуються тишею. «Наша практика покликана повніше занурити нас у спільне поле. Потім ми починаємо глибинну бесіду-сонабудову 39 коли кожна учасниця отримує необхідний час, щоб принести в коло все, над чим вона зараз працює у своєму житті. Це заряджає наш простір ще більше».

Слухаючи це, я зрозумів: те, що вони описують як зарядку простору, досить сильно відрізняється від типових варіантів початку зборів. Зазвичай зустрічі відкриваються презентацією керівника, а потім усі діють за заздалегідь наміченим планом. Тут же група розпочала спілкування із «серцевим» елементом спільного досвіду.

12. Відпустити: присутність кола. Найсерйознішою перешкодою на шляху через нижню частину U-процесу виявляється подолання того, що йде зсередини: труднощі народжуються через ваш опор, тому, що ви не можете відпустити минуле. Рух вниз по U передбачає припинення Голосу Осуду, Голосу Цинізму та Голосу Страху. Маючи справу з цими трьома формами опору, необхідно розвивати допитливість, співчуття та сміливість. Франсіско Варела, Елеонор Рош та Браян Артур підкреслюють це як перший крок на цьому шляху. "Все несуттєве має піти", - сказав Браян Артур, описуючи перехід порога.

Повинні зустрітися два основні елементи, щоб активувати генеративне, або творче поле. Перший пов'язаний із зарядкою вмістилища , з безумовною любов'ю та слуханням без судження та цинізму. Другий — зі сміливістю, вразливістю, здатністю відпустити та віддатись процесу 40 .

Продовжуючи мою розмову з «Колом сімох» Гленіфер сказала: «Можливо, в інших це не так, але мені дуже важко відпустити особисті кордони і розслабитися назустріч колу. Це вимагає важкої внутрішньої роботи та навички відпускання. Кожен із нас по-різному вирішує проблему, як дозволити собі увійти до колективного поля. Це завжди вимагає переходу через якийсь поріг».

Я спитав Гленіфер, як цей перехід відчувається. «Відчуваю, що просто помру, якщо пущу себе в коло, — відповіла вона, — тому мені доводиться помічати це переживання і змирятися з ним. Я уявляю смерть як перехід кордону. Ким я там стану? Бо я не знаю, як захиститися». Я хотів зрозуміти, що ж відбувається потім, і Гленіфер відповіла: «Потім я таки долаю рубіж. Якщо доходжу до кінця, відчуваю неймовірне полегшення через те, що зробила цей крок. Відчуваю себе вільніше. Чомусь щоразу сумніваюся, що відчую свободу, хоч уже робила це раніше.

Коли це виходить у кожного, – продовжувала вона, – ми досягаємо колективної присутності на іншому рівні. Ми маємо нове буття — присутність кола. Досвід говорить мені, що поки я не зробила цього, кола не відчувала. Тепер досвід виходить за мої індивідуальні рамки. Я перестаю так багато означати як окрема людина. І водночас парадоксальним чином стаю більш повною особистістю».

«Я побачила, як ти вирішила ризикнути, - сказала одна з учасниць " Круга " . — Обов'язково має бути ризик, щоб виявилося колективне. Він може бути в наявності в однієї людини, двох або в усіх відразу, але обов'язково має бути якийсь вид ризику або вразливості, що асоціюється з переходом порога, про який ти говорила. Я відчула, як усе змістилося. Оскільки ти не побоялася зробити сміливий крок, зрушення відбулося всім» 41 . Повний текст розмови з «Колом сімох» ви знайдете на сайті Presencing Institute ( www.presencing.org ).

13. Помірна тиша: вибрати практику, яка допоможе встановити зв'язок із внутрішнім джерелом. Валюта, якою розраховуються в нижній частині U-процесу, це не ідеї, слова чи інсайти. Тут котирується передусім практика. Практика є те, що ми виконуємо щодня. Таким чином принцип полягає у виборі вашої особистої практики, яка допоможе вступити в резонанс з майбутнім. Існує багато різних практик (кілька прикладів нижче). Виберіть те, що підходить вам, та адаптуйте під себе.

14. Піти в подорож: робити те, що люби ті, любити те, що робите. Майкл Рей зі Стенфордського університету формулює цей принцип як «роби те, що любиш; люби те, що робиш». Його девіз відповідає тому, що я чув з вуст багатьох успішних керівників і новаторів: «Щоб відкрити в собі творчий початок, необхідно вирушити в подорож, де ви йдете за своїм захопленням, відчуттями, передчуттям майбутнього, що зароджується». Ви довіряєте цим почуттям більше, ніж усім порадам, які теж можуть виявитися слушними.

Наприклад, навіть якщо ви не любите свою роботу, переконайтеся, що у вашому портфоліо є хоча б один або два проекти, які ви робили серцем. Вони допоможуть активувати більш глибокі можливості творчого початку, які потім висвітлюватимуть подальше життя та роботу.

Все це зводиться до такого: приймаючи важливі рішення, ніколи не недооцінюйте голос свого серця. Це спричинена ситуацією якість відчування, з якою ви можете співналаштуватися. Так ви багато зрозумієте про поле. Щоразу, коли я опинявся на важливому роздоріжжі, воно вказувало мені правильний шлях.

15. Впускання: відчуває присутність майбутнього, що прагне з'явитися. Суть U-процесу полягає в тому, що замість проектування своєї невеликої волі («Мене в першу чергу») ви розслабляєтеся, відпускаєте минуле і впускаєте зароджувану або «велику волю» (Бубер), зрушуючи від «я» до «ми», від его до еко.

Ми неодноразово зазнавали таких зрушень у нашій роботі з лідерами після того, як вони з'єднувалися з розумом соціального поля. У русі присутності, що відчуває, ми зазвичай використовуємо різні практики. Так само, як усі люди по-різному навчаються, для кожної людини працюють свої практики. І тому слід запропонувати різні шляхи на «священну» територію.

ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 1 : РАНКОВА ПРАКТИКА

Намагайтеся починати свій день, навмисно не використовуючи смартфон. Багато хто тримає його прямо біля ліжка і перевіряє повідомлення та пошту перед сном і відразу після пробудження. Це гірше, що ми можемо зробити, тому що так миттєво відключаємося від післясмаку та дії ночі. Мета: відчути цей смак, не втрачати його миттєво; так ви почнете день із глибокого рівня свідомості.

Ось один із варіантів ранкової практики (тривалість від 10 до 30 хвилин):

• Прокиньтеся рано (раніше за інших), підіть у тихе місце, яке благотворно діє на вас (найкраще на природу, але це може бути будь-який інший простір, в якому ви комфортно почуваєтеся), і дозвольте зародитися внутрішньому знанню.
• Використовуйте ритуал, який зв'яже вас із джерелом: це можуть бути медитація, молитва або деякий час, що спеціально відводиться під перебування в тиші, в яку ви занурюєтеся з відкритим серцем і розумом.
• Згадайте, що призвело до нинішньої життєвої ситуації. Що є вашим вищим «Я»? Що являє собою ваша справа? У чому ваше призначення?
• Зосередьтеся на тому, чому маєте намір присвятити цей день 42 .
• Відчуйте подяку за можливість жити тим життям, яке у вас є.
• Попросіть допомоги, щоб не втратити свій шлях і не ухилитися від нього.

Незалежно від професії, щоранку ми стикаємося з однією і тією самою ситуацією: на нас чекає вторгнення нових факторів, що порушують звичний стан справ, і перед нами постають несподівані виклики. Таке вже життя у наш час. Питання, як із цим боротися. Панікувати? Реагувати? Займати оборонну позицію? А може, краще зустріти події дня в іншому місці — у просторі, що тісно пов'язаний із полем того майбутнього, яке ви хочете створити?

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 2 : ПІДТРИМАННЯ ПРОСТОРУ

«Якщо в нас у "коло" і є якась переважна практика, - сказала Енн, інша учасниця "Кола сімох", - то вона стосується підтримки". Жінки описали три різні умови слухання, які дозволяють виникнути такому простору.

Першим вони назвали позицію безумовного свідка. Енн вважає, що «якість свідчення або підтримування, про яку ми тут говоримо, — це ототожнення себе з джерелом у колі. Приблизно так: очі, якими ви бачите, серце, яким ви відчуваєте, вуха, якими чуєте, вам не належать. І тому ви майже не проектуєте себе на ситуацію. У вас дуже мало наміру, крім бажання відкритися тому, що життя хоче, щоб з вами трапилося зараз. Чуйність без маніпуляції. Дух не судження, але благословення».

Друга умова - безумовна любов . «Середоточення енергії в кімнаті спускається з голови в серце, тому що простір відкритості зазвичай розгортається тоді, коли чиєсь серце розкривається по-справжньому, і саме тоді, коли поле знаходить своє визначення. Повинне опуститись енергетичне поле. Є якесь благословення, яке приходить з безособового кохання», — пояснила Енн.

Третя умова стосується здатності бачити справжнє, сутнісне "я" іншої людини . «Я бачу крізь цю рану її справжню суть, – зауважила Барбара. — Тому саме туди я спрямовую свою свідомість. Саме свідомість виконує всю роботу. Це дисципліна уваги, яка стосується того, як я бачу людей, яких описують інші учасниці кола».

«Ми домовилися, що намагатимемося бачити справжнє, сутнісне "я", - додала Леслі. — І називаємо цю угоду застереженням незасудження. Тобто незалежно від того, що хтось із нас накоїв, ніхто не може "низько впасти" в очах решти. Намір спрямовується на сутнісне "я". У нас є спільне переконання, що одна з найбільших форм служіння людям — бачити їхнє сутнісне «я» 43 і що якимось чином, коли ми так робимо, люди краще переживають досвід самих себе».

«Можливо, це тільки моє розуміння, — сказала Гленіфер, — але ось як я переживаю нашу роботу в колі, якщо йдеться про те, коли мене спостерігає і мені допомагає інша людина. Мені здається, в атмосфері присутня якась густота — допомагаюча присутність, яка дозволяє йти глибше, ніж, наприклад, якби Бет і я працювали тільки вдвох. <…> Я бачу більше. Бачу себе глибше. Повніше спостерігаю ситуацію, над якою працюю. І не знаю, чи пов'язано це з рівнем навичок у групі, чи якістю уваги, чи поєднанням того й іншого. Але мій досвід такий: виходить більше бачити, я відчуваю себе повнішою особистістю.

Мені здається, я більше, ніж є. Відчуваю всю повноту буття, - додала Гленіфер. — Цілком явно відчуваю приплив сил та можливостей. Усвідомлюю, що мене побачили. І розумію, що бути в центрі уваги — у порядку речей: воно якісне, неосудне та любляче. Я відчуваю присутність буття "кола", яке відрізняється від суми окремих осіб».

ТРАНСФОРМАЦІЯ ТІНІВ БЕРЛІНА

Моменти присутності, що відчуває, зовсім необов'язково відбуваються за нашим бажанням, у них є і власний графік. Ми переконалися в цьому під час проведення програми для досвідчених практиків в Presencing Institute. Наприкінці завершального модуля дворічної програми 72 учасники з 19 країн зустрілися у Берліні. Моя подруга і колега Дайна Каннінгем згадує дуже сильний момент трансформації під час тієї зустрічі, яка показує, як поєднуються всі аспекти присутності, що відчуває.

«Кілька людей з єврейським корінням з нашої групи втратили родичів під час Голокосту, — згадує Дайна. — При цьому в групі були й учасники з німецьким корінням. Після того, як вони провели разом тиждень у Берліні та відвідали серед інших пам'яток меморіал жертвам Голокосту, у багатьох почали спливати в пам'яті гіркі, але важливі спогади.

Наступного дня наша група з 72 осіб, готових здійснювати зміни, зазнала глибокого зсуву поля, яке дозволило євреям, німцям, американцям, азіатам, африканцям, латиноамериканцям та австралійцям з'єднатися один з одним і з собою на набагато глибшому рівні. Усіх зачепило за живе, кожен відчув себе більш ураженим, ніж будь-коли раніше в такій групі.

Отто почав розмову, повернувши нас до досвіду перебування у Берліні. Це змусило його знову пережити ті ж емоції, знову засадила рана, що затяглася. Несподівано багато людей почали ділитися історіями. Одна, розказана американською єврейкою Гейл Джейкоб, глибоко торкнула мене, - сказала Дайна. — Її мати вижила у таборі смерті, де побачила чимало жахів, про які розповідала своїм дітям. Єдиний її спогад — як німці плакали, будуючись у шеренги на вулицях за парканом табору, коли його було звільнено. У мене перехоплювало подих від думки, що пам'ять обрала картинку, де видно людяність людей, чия країна зробила такі звірства проти неї».

«У міру того, як усі ділилися історіями, слухання в кімнаті переходило на більш глибокий рівень і почалася неймовірна розмова — зсув поля, який дозволив кожному бачити шлях свого життя з іншого і загального погляду. Ішов потік промови з самої серцевини, що проходить крізь мене через нас. Багато історії описували гіркі особисті страждання, але у приміщенні, утримуваному колективним слуханням і світлом, вони перетворювалися на моменти сильного зцілення».

Один із єврейських учасників, Ішай Юваль з Ізраїлю, згадав ось що: «[На початку розмови] люди вставали і говорили про страждання, жорстокість та необхідність пам'ятати ці речі. Я озирнувся і подивився на інших євреїв у групі, припускаючи, що вони приєднаються до розмови. Але тоді ніхто цього не зробив. І раптом мене осяяло, що подібне обговорення не може продовжуватися, поки в ньому немає голосу жертви. Так, незважаючи на те, що мені це зовсім не властиво, я підняв руку і попросив мікрофон. Я сидів на розі, за десять кроків від кола, і це була дуже довга дорога… Ця хвилина була для мене моментом особистого визначення, — сказав Ішай. — Все довкола сповільнилося. Не треба було боротися зі словами та пропозиціями. Вони просто виходили з мене одне за одним у правильному порядку. Я відчував, як оточуючі слухали, випромінюючи глибоке співчуття, розуміння та любов. Стало легко ділитися з групою тим, що до того, як їх знищили, жертви Голокосту з кожним кожним днем ​​намагалися зберегти людську гідність серед смертельного жаху.

Багато хто з них зрозумів, що людство і любов не рятують їх, укладаючи, що гнів, агресія, навіть ненависть можуть бути кращими в цій щоденній боротьбі за виживання. Я — ізраїльтянин, і ця спадщина, передана мені при народженні. Можна розраховувати тільки на себе, треба бути сильним та підозрювати всіх та кожного. Я пишався, коли був солдатом, оскільки мене вчили вбивати у разі потреби. Мені дали в руки зброю і благословили захищати сім'ю та мій народ. Я щасливий, що не був безпорадним, беззахисним перед жорстокими вбивцями, як мої батьки та сестра моєї матері. Але минув час, і раптом ми, ізраїльтяни, отримали владу над іншими народами [і були] змушені зіткнутися з ненависними питаннями: "Чи достатньо ми сильні, щоб не зловживати владою, але, як і раніше, залишатися в безпеці? Настав час відкласти підозри і ненависть, відкрити серця і запропонувати справжній світ із нашим ворогом?"

Коли я говорив, — продовжував Ішай, оглядаючи всіх у колі, — то відчував, що належу колу і пов'язаний із цілим. Я вийшов з нього, випромінюючи глибоке слухання та емпатію. Трохи пізніше молода американська єврейка стала в протилежному кутку великої зали, попросивши просто заспівати мелодію, написану юною сміливою єврейкою, яка виїхала з Палестини в 1944 році, була скинута з парашутом в Угорщину під час рятувальної операції, але схоплена наістами.

Почувши її ніжний голос, який співає так емоційно, я не міг утриматися, тому встав з іншого боку зали і приєднався до неї. З того часу, коли чую цю пісню, все всередині тремтить. Вона зворушила мене в чужій країні так, як ніщо не чіпало раніше. Я ніколи не забуду дорогоцінного моменту зв'язку з цією чудовою молодою жінкою, а також з усією групою».

Незабаром після цього То Хан Вінь (який представляв В'єтнам і Бутан) встав і поділився віршем Тхить Нят Ханя. «Вірш: "Називай мене істинними іменами", - сказав він і дістав з кишені невеликий блокнот, де зберігав цей вірш поруч із серцем. То почав читати:

Не кажи, що я піду завтра ,

Навіть сьогодні я досі приходжу.

<…>

Я - жаба,

Розбещена в прозорому ставку,

І я - водяна змія,

Що підстерігає її в траві.

Я — виснажена дитина з Уганди,

Мої ноги схожі на бамбукові ціпки.

І я — торговець зброєю,

Той, хто посилає в Уганду смерть.

Я - дванадцятирічна дівчинка,

Біженка в маленькому човні,

Яка кинулася в океан

Після того, як її зґвалтував пірат.

І я — пірат, чиє серце все ще не здатне

Бачити та любити.

<…>

Будь ласка, називайте мене

моїми істинними іменами,

І я зможу прокинутися,

І відчиняться двері мого серця…

Двері співчуття 44 ».

Запанувала гробова тиша. То сів на місце. Ми всі відчували, як стіни, що розділяють нас, почали танути. Час майже зупинився, і ми все більше переживали цей момент. Усі побачили ситуацію з різних точок зору. Я дівчинка. І я – пірат. Я у тобі. Ти в мені. Я в нас. Ми в мені.

«Найбільше мене вразив, — згадує Дайна, — рівень спілкування та співчуття людей, виражених щодо інших, хто був противником у боротьбі не на життя, а на смерть або хто завдав їм зло: солдатів, які пережили атаки та приниження, нащадків євреїв, що витримали Голокост; молодих німців». Гейл, ще один американський єврей із нашої групи, додав: «Мені 63 роки. Все життя вважав себе євреєм і думав, що я один у цьому світі. І якщо щось трапиться зі мною чи моїм народом, ніхто не допоможе. Тепер у цій кімнаті в Берліні я розумію, що не один».

Ніколи раніше я не бачив такої глибокої трансформації на рівні колективу. Схоже, що багато з довгих темних тіней колективного минулого вийшли на поверхню, щоб звільнитися і перетворитися на енергію та світло. Група спрацювала як утримуючий простір.

Отже, що дозволило цьому зрушенню відбутися? Є дві умови, які ми обговорювали у контексті «Кола семи».

Перша умова - якість вмістилища і простору, що підтримує . Створене в Берліні, що підтримує простір, почало формуватися за шість місяців до цього на зустрічі невеликої групи. Кожен учасник просунутої програми щомісяця протягом двох років приходив на зустріч семи людей. «Коли ми зібралися в нашій тренерській групі шість місяців тому, — згадує Гейл, — я поділився побоюваннями про поїздку [ в Берлін] і вирішив використати це як можливість відвідати місце, де я народився, — табір для переміщених осіб недалеко від Дахау , якого звільнили моїх батьків.

Перш ніж я зрозумів, що маю намір сказати, я висловив ідею поїхати до Берліна і взяти туди сім'ю, показати їм місце мого народження. Я почав плакати, і всі у групі теж витирали сльози. Ми довго плакали разом, і до нас прийшло дивовижне знання про зцілення: не тільки я, а й увесь світ потребує зцілення колективної травми війни та геноциду.

Я сидів поряд з німцем Отто та двома буддистами — в'єтнамцем То та Юлією, що має корейське походження. Там були й ортодоксальний ізраїльський єврей Ішай, колишній військовий із США Джим та Антуанетте — наступне покоління… Вони мали бути підтримуючим простором для мене… Я відчув, як земля зрушила. Рани, завдані Голокостом, були прошиті у мене в ДНК, я пам'ятав про них щодня свого існування. Якось перший раз я почав бачити можливість перетворення цієї енергії на щось інше.

Поле зрушило під час цього ранкового заняття, — згадує Гейл, говорячи про простір, що підтримує. — Ми були відкриті один одному, і ми були єдиними. Здавалося, нам треба було колективно возз'єднатися з тінню 46 . Тоді ми побачили б, що треба зробити заради зцілення світу. І для мене страх зник».

Друга умова можливості - бажання людей піти до краю прірви, відпустити страх і зробити стрибок у невідомість.

Коли Ішай, пішовши проти своєї природи, взяв мікрофон, він зробив цей стрибок. Так само, як і Гейл та багато інших. Те саме можна сказати про мене, коли я почав відкривати простір. Коли я вперше відчув, ніби щось має статися, що почалося кілька днів тому і посилювалося в міру наближення, мені здалося, що я вмираю. Але тоді присутність нашого коучингового кола, безпосередній зв'язок із Гейлом, Ішаєм, То та іншими дозволили відпустити страх і зробити крок до того, що хотіло статися, як описали Ішай та Гейл. Колективний простір, що відкрився, був набагато вищим і глибшим, ніж я міг охопити.

СПІЛЬНЕ СТВОРЕННЯ: ФОРМУВАННЯ ТА СТВОРЕННЯ ПРОТОТИПУ НОВОГО

На етапі спільного творення основним завданням вважатимуться створення «злітно-посадкової смуги» для «приземлення» майбутнього. Це робиться за допомогою прототипів, які дозволять вивчати його роботою. Прототипи створюються на основі зворотного зв'язку, який вони генерують. Фаза спільного відчування, де потрібно було «спостерігати, спостерігати, спостерігати», перетворюється на фазу «повторювати, повторювати, повторювати», маючи на увазі створення нових ітерацій. Цей крок натхненний підходом дизайн-мислення і поєднується з принципами присутності, щоб зробити його актуальним для глибоких зрушень у соціальних полях.

ПРИКЛАДИ НАМІБІЇ ТА БРАЗИЛІЇ

Намібія . Спільно з партнерами з інституту Synergos Institute та McKinsey & Company ми розробляли у Намібії проект у системі державної охорони здоров'я. Збирали невелику міжсекторальну групу лідерів, включаючи медсестер, лікарів та директора по регіону, і вирушали до так званих подорожей відчуття. Метою було максимально підвищити рівень допомоги породіллям. На стадії створення прототипів увага концентрувалася на чотирьох різних ініціативах. На основі отриманого зворотного зв'язку сформували п'ятий прототип, який в результаті став найуспішнішим. Так з'явилася ідея регіональних робочих груп (Regional Delivery Units, RDU), що дозволили прискорити інноваційний процес та навчання зацікавлених сторін, які раніше працювали окремо один від одного, розділені інституційними кордонами.

Кожна зустріч RDU починалася з огляду даних та подій за тиждень, дозволяючи професіоналам різного рівня спілкуватися, ставити питання та обмінюватися думками у підтримуючому середовищі, без засудження. На одному із зборів, де був і я, обговорювалася ситуація з медперсоналом. Молодша медсестра, молода жінка, повернулася до найвищого лідера за столом (директора регіону), який ще не брав участі в обговоренні. Вона сказала: «Судячи з мови вашого тіла, ви не згодні з тим, що тут говорилося». Директорові довелося пояснювати своє бачення ситуації. Коли я почув, як ця жінка втягнула у розмову найважливішу людину в команді (незважаючи на статус, посаду та стать), зрозумів, що в них вийшло: вони створили культуру конструктивного спілкування та навчання.

Бразилія . Створюючи в Бразилії організацію, яка об'єднала компанії, що працюють у різних галузях харчової промисловості, Деніз Чер розпочала з 40 структур. Вона запросила людей з усіх сфер, так чи інакше пов'язаних із постачанням продовольства: представників громадських компаній, міжнародних продуктових організацій, міської та національної влади, а також науковців. Вони мали спільно створити прототипи ініціатив на вирішення складних системних завдань. Перед початком роботи команда скоротилася до 30 осіб. Учасники, розділившись на групи самостійно, вигадували ідеї на стику різних галузей та формувань. Після двох місяців роботи провідні проекту зібрали усі групи для обговорення результатів. П'ять прототипів визнали найбільш перспективними.

В одній команді зібралися представники Coca-Cola, Pepsi та Ambev 47 і в 2015 році винесли офіційну заяву про припинення з цього року продажу солодких напоїв у шкільних їдальнях до 12 років. Крім того, компанії погодилися зупинити всю рекламу, орієнтовану на юне покоління, на всій території Бразилії. В результаті іншої ініціативи, щоб допомогти дітям зрозуміти потребу у фруктах та овочах, створено серію документальних роликів Fonte da Juventude («Фонтан молодості»), яку транслювали національним телебаченням. Також учасники створили органічну фермерську лабораторію та лабораторію лідерства.

Вирішальним моментом у формуванні прототипів завжди стає сеанс зворотного зв'язку. Він проходить приблизно через шість тижнів після виїзної сесії. Усі команди уявляють те, що вони дізналися від зацікавлених сторін у ході діяльності зі спільного відчуття, а також розповідають, як мають намір рухатися далі. Потім по колу отримують зворотний зв'язок та переглядають свої ідеї відповідно до неї.

РЕЗУЛЬТАТИ СПІЛЬНОГО ТВОРЕННЯ

1. Набір удосконалених прототипів — живі мікрокосми майбутнього, якими було найбільше значимої зворотний зв'язок щодо основних питань та завдань лабораторії.
2. Зв'язки із зацікавленими сторонами та партнерами, які мають відношення до використання прототипу як пілотного та для подальшої розробки.
3. Зміцнення лідерських здібностей та інноваційного потенціалу для взаємодії з інноваціями, що порушують звичний стан речей.
4. Командний дух, здатний допомогти змінити культуру лідерства у компанії.
5. Творча впевненість членів команди, необхідна починання великих і складних проектів.

П РИНЦИПИ

16. Сила наміру: формування бачення та мірення. Засновник ряду успішних компаній Нік Хенауер кілька років був членом ради директорів компанії Amazon. З невеликою групою сподвижників він намагався «наново винайти» систему освіти у штаті Вашингтон. Коли ми з Джозефом Яворськи запитали Хенауера про роль наміру в його підприємницькому досвіді, він відповів: «У мене є улюблена приказка, яку приписують Маргарет Мід: "Ніколи не сумнівайтеся в тому, що невелика група мислячих та самовідданих людей може змінити світ. Насправді тільки їм це коли-небудь і вдавалося " 48 . Я абсолютно в цьому певен. Маючи команду з п'яти осіб, можна зробити все, що завгодно. Одному це важко, але якщо у вашій команді ще четверо або п'ятеро людей, у вас вже є міцна сила, з якою потрібно рахуватися. Саме в цьому, гадаю, і є підприємництво: створення переконливого бачення та непереборної сили».

17. Формування ключових груп: п'ять осіб можуть змінити світ. Погляди Ніка Хенауера можуть здатися надмірно проамериканськими, патріархальними та технікоцентричними. Але я все ж таки вважаю, що він правий. Щоразу, коли я беру участь у проекті, який передбачає зміни, або спостерігаю за ним, завжди приходжу до того, що головну роль відіграє невелика група людей, по-справжньому відданих спільної мети та об'єднаних намірами. Щоб змінити світ, може знадобитися трохи більше п'ятьох людей. Але саме ця базова команда випромінює «енергію» наміру у зовнішній світ, створюючи силу, здатну залучати людей, можливості та ресурси, завдяки яким все відбувається. Зміни набирають обертів. Основна група функціонує як розкриття цілого.

18. Створення платформи чи місця. Інновації відбуваються у певних місцях. У природі, перш ніж гусениця перетвориться на метелика, їй потрібно побути в укритті кокона. Подібне лялькування має ключове значення у процесі творчості. "Кокон" - це підтримуючий простір, необхідний для глибоких перетворень. Розставляйте «віхи» у цьому процесі, вони більшою мірою змушують команду створювати прототипи на ранній стадії та швидко генерувати зворотний зв'язок зацікавлених сторін. Забезпечте допомогу з боку колег та експертів: це дозволить команді проходити U-цикл швидкого навчання майже щодня.

19. Створення прототипу 0.8. Прототип це мікрокосм майбутнього, яке ви хочете сформувати. Створення прототипу означає уявлення ідеї (чи певної роботи, що у процесі формування) доти, як її повністю розвинена і опрацьована. Мета створення прототипу — викликати зворотний зв'язок від усіх зацікавлених сторін про те, як виглядає ідея, яке від неї відчуття, наскільки вона відповідає (чи не відповідає) потребам та очікуванням, а потім переглянути свої переконання щодо проекту. Основна увага приділяється дослідженню майбутнього робленням, а чи не за допомогою аналізу. За словами колег з IDEO 49 , обґрунтування створення прототипу можна сформулювати так: «часто помилятися — швидше досягати мети», або «що раніше зазнаєш невдачі, тим швидше навчишся».

Прототипування відрізняється від планування. Тут ви завжди отримуєте зворотний зв'язок. Однак воно відрізняється і від пілотного проекту: останній має бути успішним, а прототип може провалитися, але при цьому максимум навчити чомусь своїх творців.

У компанії Cisco Systems - лідера ринку з виробництва мережевого обладнання - необхідність створення прототипів починається з так званого принципу 0.8, який говорить: яким би довгостроковим не був ваш проект, розробники повинні представити перший прототип протягом трьох-чотирьох місяців. Інакше це мертвий проект. Необов'язково, щоби він працював як прототип 1.0. Це ітерація, зроблена нашвидкуруч, чернетка, яка дозволить отримати зворотний зв'язок від основних зацікавлених сторін.

20. Створення нових ітерацій: перебування у постійному діалозі із Всесвітом. Не застрягайте на початковому формулюванні ідеї. Викладайте уроки з реакцій зовнішнього світу, відточуйте і вдосконалюйте свою ідею з кожною ітерацією.

Цей принцип добре сформульований та описаний Аланом Веббером, співзасновником Fast Company. Він зазначає: «Всесвіт насправді нас підтримує. Якщо ви та ваша ідея відкриті, вона допоможе. Запропонує способи покращити новацію. До речі, іноді вона дає свідомо провальні пропозиції. Сенс якраз у тому, щоб вислухати всі ідеї та пропозиції та постаратися прорахувати, які підуть на користь, а які на шкоду».

21. «Намацати руками»: інтегруйте голову, серце та руки. У романі С. Пресфілда The Legend of Bagger Vance («Легенда Багера Ванса») і в його екранізації 2000 професійний тренер, допомагаючи гольфісту, який втратив свій розмах, каже: «Намацай його руками — не думай про нього, спробуй відчути. У твоїх руках більше мудрості, ніж будь-коли було і буде в твоїй голові».

Це те, про що, звичайно, завжди знали художники. Ерік Лемке, скульптор та консультант з менеджменту з Данії, якось поділився зі мною досвідом:

«Ось я досить тривалий час працюю над якоюсь скульптурою, і в певну мить все починає змінюватися. У момент, коли відбувається ця зміна, усвідомлюю, що я вже не єдина дійова особа у творчості. Відчуваю себе з'єднаним із чимось набагато глибшим, і мої руки беруть участь у процесі творення нарівні з цією силою. Одночасно з цим відчуваю, як у міру розширення сприйняття мене наповнюють кохання та турбота. Я починаю сприймати все в іншому світлі. Це любов до світу і того, що має з'явитися. Відтепер я інтуїтивно відчуваю, що робити. Руки знають, коли потрібно щось прибрати або додати, в якій формі має виявитися майбутнє творіння. У певному сенсі з таким водійством процес стає легким. У подібні моменти у мене виникає потужне почуття вдячності та смиренності».

Руки знають. Це основа, щоб підніматися праворуч U. Ковзання вниз по лівій стороні U пов'язане з розкриттям і подоланням опору думок, емоцій і волі, підйом праворуч U - з цілеспрямованою реінтеграцією інтелектів розуму, серця і рук на практиці.

Під час руху вниз нашими внутрішніми ворогами були Голос Осуду, Голос Цинізму та Голос Страху; під час підйому перешкодами стануть три старі механізми управління:

• Бездумні події: виконання дії без навчання.
• Недіючий розум: аналітичний параліч.
• Тривалі розмови (бла-бла-бла): занадто багато слів, що не призводять до жодних змін.

Всі ці бар'єри мають спільну рису: замість того, щоб врівноважувати інтелект голови, серця і рук, один із них домінує (розум не діє, воля перебуває в безглуздих вчинках, а серце перевантажене великою кількістю зайвої інформації).

П'ятикутник прототипування малюнку 13 зводить всі шість принципів спільного творення. Звертайте увагу на них, переходячи на стадію створення прототипів.

ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 1 : СЛУХАТИ ГОЛОС МАЙБУТНЬОГО

Цю практику розробив фізик і викладач Артур Зайонц і сам описує її так: «Наприклад, я сиджу на раді директорів, де все непросто і, можливо, обговорюється якесь наболіле питання. Не знаю, що з нею робити. У такі моменти виявляю, що починаю відпускати. Тобто це така вправа, коли я кажу: "Добре, ми приділили цьому питанню нашу повну, тому і кров'ю политу увагу. Ми реально перелопатили купу матеріалу". Потім ніби відкидаюся на спинку стільця і ​​поринаю в розосереджене свідомість 50 . Спустошую себе. Іноді навіть уявляю, що поряд сидить невидима людина. Коли я очолював опікунську раду нової школи, іноді уявляв дітей за нашим столом. Насправді я працював для цих малюків, які ще не народилися або поки що не перебували в залі. Але вони були причиною, з якої там був я. Намагався прислухатися до вільного простору. Майбутнє теж було за столом. Це чудовий творчий момент, коли всі присутні розуміють, що відбувається щось особливе. Я закликаю їх побути в цьому часі, використати його на повну силу. Такі моменти дають групі багато позитивної енергії. Виявляється почуття справжності, власних можливостей та співробітництва. Ніхто не приписує собі ідею, тому що вона могла прийти від людини навпроти».

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 2 : СЛУХАТИ ВСЕСВІТ

Крок 1. Витратьте три хвилини наприкінці кожного дня на запис пропозицій, отриманих вами від всесвіту за минулий день. Не оцінюйте при цьому, хороші вони чи погані.

Крок 2. Запишіть одне або два головні питання, що виникли в результаті цих спостережень і пов'язані з поточними проблемами в роботі.

Крок 3. Наступного ранку витратите 5–10 хвилин на запис ідей з головних питань, сформульованих вчора на папері. Намагайтеся зафіксувати весь потік свідомості.

Крок 4. Завершіть «ведення журналу» описом наступних можливих кроків: що потрібно для подальшого дослідження, тестування або формування прототипу цих можливостей?

Ця практика є безпечною платформою для дослідження нових або складних ідей. Вона значно збільшить здатність до читання слабких сигналів та розвитку ваших концепцій.

П РАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 3 : ВИБРАТИ ІДЕЇ ДЛЯ СТВОРЕННЯ ПРОТОТИПІВ

Нижче наведено сім питань, які вимагають відповіді, коли ви вибираєте ідею для створення прототипу.

1. Чи релевантна ідея, що розглядається , чи важлива для зацікавлених сторін? Чи має проблема якесь значення — індивідуальне (для зацікавлених осіб), інституційне (для зацікавлених організацій) та соціальне (для зацікавлених товариств)?
2. Чи революційна вона, чи нова? Чи її можна змінити, щоб вона підходила до конкретної системи?
3. Чи вдасться швидко втілити її у життя? Необхідно мати можливість провести експеримент негайно, щоб вистачило часу для отримання зворотного зв'язку та внесення змін (і таким чином уникнути затримки на аналіз).
4. Чи можна її розробити у невеликому масштабі? Чи вдасться створити мінімальний прототип, що дає змогу провести важливі експерименти? Чи вдасться зробити це дома? Нехай середа підкаже, як це зробити правильно.
5. Чи вірна вона, чи можете охопити весь мікро косм? Чи дозволяє ця ідея сконцентруватися на найважливіших варіантах? Слід дотримуватись прийнятого рішення та зосереджуватись на основній проблемі системи. Наприклад, якщо ви проводите медичне дослідження, не можете ігнорувати пацієнтів, якщо виконуєте розробки у сфері екологічного харчування – споживачів, а у проекті, присвяченому освітньому закладу – студентів.
6. Чи ефективна вона в контексті відносин — чи покращить компетенції та можливості існуючих мереж та спільнот?
7. Чи відтворена вона - чи можете ви виконати її в більшому масштабі? Будь-яке нововведення у бізнесі чи суспільстві залежить від його відтворення та можливості укрупнення. Сприятливіше розвиваються прототипи, у яких ці критерії задовольняються з допомогою місцевої участі і вимагають великих інвестицій знань, капіталу та власності з боку.

СПІЛЬНЕ ФОРМУВАННЯ: ВИРОЩУВАТИ ЕКОСИСТЕМИ ІННОВАЦІЙ

Рух спільного формування концентрує увагу на масштабуванні нового в процесі зростання та розвитку інноваційних екосистем для сукупного результату.

Проблема із сучасними суспільними екосистемами полягає в тому, що цикл зворотного зв'язку між частинами та цілим розірвано. Суть системного мислення, заснованого на свідомості, відома також як Теорія U, зводиться до того, щоб закриваючи петлю зворотного зв'язку між сукупним результатом і спільним усвідомленням, возз'єднати частини і ціле, змушуючи систему відчувати і бачити себе. Зрештою всі історії, наведені в книзі, спираються на цю методологічну основу.

Саме з цієї причини працюють інноваційні лабораторії, тому їх ініціативи стали успішними. Але як щодо більших екосистем, у яких вони діють, так само як і всі ми?

Саме тут за великим рахунком відсутні ці інноваційні інфраструктури для розуміння та бачення системи. І це одна з найбільших перешкод для розвитку суспільних інновацій.

Причина в тому, що ми живемо у розпалі появи четвертого координаційного механізму. Всі знайомі з трьома традиційними механізмами, які координують наші соціально-економічні системи: ієрархії, ринки та переговори між організованими групами з інтересів ( розділ 3 ).

Але ми знаємо, що ці три кошти не матимуть змоги забезпечити модернізацію необхідних сьогодні механізмів управління. І тому четвертий координаційний механізм, що виникає, має вирішальне значення: діяти від загальної свідомості — від того, щоб бачити ціле. Розвиток колективного потенціалу потребує культивування, практики та створення інфраструктур. І те, що представлено п'ятим рухом U: спільним формуванням.

Почнемо з обговорення прототипів. Кожен проходить багато ітерацій. Розвиваючись, він зберігає найкращі характеристики своїх ранніх форм, але чимось змінюється заради поліпшення. Наступне питання звучить так: як використовувати те, що ми дізнаємось у дрібномасштабних експериментах, і застосувати це знання до еволюції цілого?

Якщо ви коли-небудь були присутні на постановці вистави, ви знаєте, що актори отримують вказівки режисера, а також інформацію один від одного, і продуктивність стає результатом процесу відпрацювання. Якісь речі додають, щось прибирають. Театр – це жива структура, обмежена певними рамками, відпрацьована, відточена. Завісу піднімають, тільки добре відрепетирувавши п'єсу. І все ж таки театр розвивається, але тепер з доданою енергією та присутністю аудиторії.

ПРИКЛАДИ Н АМІБІЇ ТА ТАБІРА ПРОТОТИПІВ М АСАЧУСЕТСЬКОГО ТЕХНОЛОГІЧНОГО ІНСТИТУТУ U.LAB

Намібія : робота команд зі створення прототипів RDU була відтворена у всіх 13 регіонах країни. Важливо було просто реалізувати конкретні результати прототипу медичних послуг, а забезпечити процес і структуру. Потім кожен регіон міг би змінити підхід згідно зі своїм специфічним контекстом охорони здоров'я. Це виконувалося повністю місцевими силами та під їхню відповідальність, без міжнародних моделей. Самі команди відповідають за здійснення рекомендацій, координацію послуг, контроль над прогресом у досягненні цілей та вирішення проблем для забезпечення ефективності медичної допомоги. За словами наших партнерів із Synergos ( www.synergos.org ), спільно з якими ми працювали над програмою охорони здоров'я в Намібії з 2006 по 2013 рік, нова система сприяла зниженню дитячої та материнської смертності приблизно на 14%.

Успіх прототипу регіонального акушерського центру залежав від трьох умов, що наділяють силою:

1. Створення інституційної інфраструктури, що постачає корисні дані.
2. Формування міжорганізаційної структури, яка регулярно збирає ключових гравців із різних інститутів для аналізу даних.
3. Вирощування культури навчання, без якої люди перестають вигадувати інноваційні ідеї та починають звинувачувати один одного.

Ці три умови також виявилися важливими на етапі спільного формування чи масштабування. Їх застосування у кожному конкретному контексті породило цілу екосистему RDU з різними, але подібними методами роботи.

Табір прототипів Массачусетського технологічного інституту u . lab : мій погляд на те, як можна привести до більшого масштабу інноваційні ідеї, дуже змінився. До 2015 року ми з колегами з Presencing Institute реалізували досить багато програм та проектів у різних країнах світу: зі створення сталого бізнесу, продовольства та сільського господарства, компаній, пов'язаних зі здоров'ям та благополуччям, фінансами, навчанням та лідерством, а також урядових та управлінських структур . Кожен із нас діяв у своєму соціально-політичному та географічному контексті.

Як усе це працювало разом? Чи не працювало. До 2015 року, поки не сталося те, що перетворило набір ізольованих проектів та програм у живе поле глобального зв'язку. «Ніби щось перевернулося з ніг на голову, — сказала Кеті Стаблі, колега з Presencing Institute у Західній Австралії. — Усі раптом спромоглися відчути живе поле глобального зв'язку, до якого ми входимо».

Переломним моментом став запуск масового відкритого онлайн-курсу (MOOC) u.lab. Подібні курси докорінно змінили традиційний спосіб освіти, а також демократизували доступ до знань та навчання. Проте багато хто критикував онлайн-курс за низький відсоток тих, хто завершив його і погане середовище навчання (сидіння перед екраном комп'ютера).

Експеримент u.lab шукав відповідь на запитання: чи можна, поєднавши онлайн-і традиційні способи навчання, поєднувати демократизацію знань з активізацією циклу глибокого навчання (голова, серце, руки)? Ми зрозуміли, що це можливо. Але щоб це працювало, потрібні складний простір і структура, у тому числі семінари, місцеві об'єднання та живі уроки, які об'єднують глобальну спільноту та дозволяють її учасникам відчувати та бачити себе. Ми змогли швидко збільшити розмах, бо створили прототипи всіх цих елементів окремо. Але ніколи не збирали їх разом. І це дуже важлива тема у спільному формуванні: дозволити вашій екосистемі еволюціонувати завдяки ретельному перемішуванню та зв'язуванню елементів та цілого.

РЕЗУЛЬТАТИ СПІЛЬНОГО ФОРМУВАННЯ

1. Огляд ініціатив створення прототипів.
2. Обмін ключовими знаннями.
3. Визначення того, які прототипи/ідеї перейдуть до пілотної фази.
4. Розширення фокусу від прототипу до еволюції екосистеми загалом.
5. Інфраструктури, які дозволяють екосистемі бачити себе.
6. Набір факторів, що стримують, які не дозволяють новому збільшити масштаб.
7. Щойно сформовані творчі партнерства та спілки для збільшення масштабів нового.
8. Нове осмислення та виклад фактів, що пов'язує роботу з соціальним або цивілізаційним оновленням.

П РИНЦИПИ

22. Створення сприятливих інфраструктур, що дозволяють системі відчувати та бачити себе. Наведу два приклади. Перший - зі світу фінансів. Приватний фонд RSF Social Finance, розташований у Сан-Франциско, спеціалізується на соціально-перетворюючих інвестиціях і регулярно скликає своїх інвесторів та позичальників, щоб дізнатися про стан справ один одного, а потім спільно визначити процентну ставку, яку позичальники платитимуть інвесторам протягом наступного періоду. . «Ці розмови мають свою магію, — каже Дон Шеффер, CEO компанії. — Відбувається зовсім не те, що ви думаєте. Можна припустити, що інвестори відстоюватимуть вищі ставки, а позичальники — боротимуться за нижчі. Але це не так. Часто відбувається зовсім навпаки. Це дуже цікавий процес і ми все ще вчимося, як краще утримати простір для нього».

Другий приклад – зі світу охорони здоров'я. Одним із широко використовуваних методів скорочення кількості помилок у лікарнях вважається запровадження контрольних списків. Дослідження показують, що використання цього способу спочатку знижує ризик прорахунків у лікарнях, але поступово їхня частота повертається практично на колишній рівень. Помітивши це доктор Марк Парнс, хірург відділення акушерства та гінекології в Огайо, впровадив іншу практику. Замість того, щоб змушувати лікарів використовувати контрольний список, він розмовляє безпосередньо з пацієнтами, коли ті приходять до процедурного кабінету. Проводиться невелике перевірочне опитування — і пацієнта, і всього медперсоналу, який бере участь у операції. Дивно, але така перевірка справді ефективніше знижує кількість помилок, аніж звичайний контрольний список без розмови.

Ці два приклади демонструють, як спосіб "змусити систему відчувати і бачити себе" змінює динаміку взаємин між гравцями на полі, змушуючи їх краще усвідомлювати екосистеми. Але як щодо великих систем? Як подібна практика застосовуватиметься на регіональному, національному чи навіть глобальному рівні?

23. Створення механізмів масового нарощування потенціалу. У суспільстві відсутні дві речі:

1. Інфраструктури, що дозволяють бачити ціле.
2. Масові механізми створення майбутніх можливостей та потенціалу для спільного відчування.

Ключем до цього стають поля практики. Жоден симфонічний оркестр чи професійна футбольна, баскетбольна команда не зможуть досягти чудового рівня майстерності без практики. Аналогічно керівники та інші люди, які змінюють світ, потребують інструментів та полів практики, щоб навчитися ефективно використовувати ці інструменти. Якось ми проводили проект у кур'єрській компанії FedEx. Щоночі сотні літаків з мільйонами посилок на борту летять з однієї країни в іншу, доставляючи їх до центрів сортування, де приблизно за дві години посилки розподіляють залежно від місця призначення. Щоб зробити це диво логістики, компанія чотири рази на день проводить аналіз результатів. Чотири рази на день співробітники цілеспрямовано розглядають, чого вони навчилися і що можна покращити. Якщо ви будете робити те саме протягом 10 або 20 років, станете логістичною компанією світового класу. На рівні суспільства подібні системи здебільшого відсутні.

24. Лабораторії та платформи для культивування соціального ґрунту. Під час зустрічі з провідним венчурним філантропом у Кремнієвій долині я поділився з нею своїм баченням U-школи: як u.lab може перетворитися на глобальний дослідницький університет, що культивує соціальний ґрунт у різний спосіб. Коли я закінчив, вона відповіла: «Знаєш, на це нелегко буде зібрати гроші. Більшість заможних людей не люблять їх роздавати. І не роздають. Але якщо вони це зроблять, — сказала вона, — то лише за трьох умов: технологія — це рішення, раз, два — проблема може бути виміряна та вирішена протягом 10 років, і три — спонсор править бал».

Ці три пункти чудово показують усі сучасні проблеми у благодійності та цільовому соціальному інвестуванні. Перша умова виключає всю сукупність системних проблем, які потребують більшого, ніж зміцнення за допомогою технологій. Друга умова виключає всі завдання, які можуть вирішуватись лише в довгостроковій перспективі, а це майже всі проблеми, що мають велике значення. І третя умова свідчить про відсутність розуміння ідеї генеративного капіталу.

На мій досвід, платформи, що культивують соціальне поле, потребують, по-перше, початкового фонду, який визначає умови, наприклад, загальний інтелектуальний капітал або інші форми капіталу, і, по-друге, створення спільноти, яка продовжує генерувати поле спільної творчості.

У першій частині книги я визначив тісно пов'язану динаміку двох соціальних полів — присутності, що відчуває, і відсутності, як ключову характеристику нашого часу. Ми знаємо приклади того й іншого в нашому середовищі. Але коли справа доходить до макро-і глобальних структур, бачимо масивні механізми розвитку відсутності (у формі засобів масової інформації та соціальних мереж), але майже не бачимо механізмів розвитку присутності, що відчуває.

Це підводить до культивування соціального ґрунту у великих масштабах. Щоб вивчити, як це зробити, на початку 2018 року Presencing Institute та компанія HuffPost планували запуск спільної ініціативи: інтерактивний мультимедійний центр, розроблений на стику засобів масової інформації та побудови руху. Він має поєднувати якісну журналістику, орієнтовану на нові економічні концепції, приклади, що втілюють принципи та методи трансформації капіталізму. Все це можливо за допомогою нової навчальної платформи типу u.lab, яка поєднує способи, інструменти, живі уроки, глобальні моменти свідомості та глибоко особисті обговорення у невеликих групах. Користувачам запропоновано різні шляхи взаємодії, починаючи від розмов з колегами і закінчуючи самоорганізованими подорожами, щоб виявити насіння нової економіки на місцях. Ті, хто змінює світ, знайдуть інструменти, які допоможуть просунути ініціативу від ідеї до дії. Мета — створити платформу, яка допомагає цьому глобальному руху усвідомити себе. (Ви можете знайти цю платформу на сайті www.presencing.org .)

ЧАСТИНА III

ОСВІТЛЕННЯ ЕВОЛЮЦІЙНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ В СУСПІЛЬСТВІ

Теорія U має три складові: 1) структурну систему координат; 2) метод; 3) рух. Під рухом я маю на увазі нове осмислення, або наратив, соціальної, економічної та культурної еволюції. Ці оновлені уявлення застосовуються до всіх секторів та систем і спрямовані на подолання екологічних, соціальних та духовних відмінностей. У заключній частині книги описаний такий еволюційний погляд (якщо його прописати цілком, можна видати окрему книгу). Тут через призму Теорії U дивимося на еволюцію соціальних систем.

У двох заключних розділах я повертаюся до свого коріння, до питання, що ми можемо зробити, щоб розвивати соціальне поле в масштабах цілого. Це питання вело мене протягом усього шляху, і тільки тепер, схоже, я прийшов до будинку.

РОЗДІЛ 6

ОБНОВЛЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ СУСПІЛЬСТВА

Коли я спілкуюся з новаторами, вони сходяться в одному: навіть якщо ініціатива змін шалено успішна, рано чи пізно її результат все одно зайде в глухий кут — правда, вже більшої системи.

Усі розуміють, що, додавши ще одну ініціативу чи ідею, ми не подолаємо проблем, з якими стикаємось сьогодні: втрати нашого середовища (аж до екологічного поділу), суспільства (до соціального поділу) та людства (до культурно-духовного поділу).

Щоб вирішити ці проблеми, потрібно зробити крок назад і подивитися на велику систему . Нам слід оновити ментальний та структурний операційний код. Якщо скористатися термінологією зі світу смартфонів, потрібно не просто створити іншу програму, а оновити всю операційну систему (ОС). У цьому розділі основна увага приділяється такому погляду. Але як можна модернізувати економічні, демократичні та освітні операційні системи у наших суспільствах? Як змусити ці системи відчувати та бачити себе?

ЕКОНОМІКА 4.0

Весною 2017 року я відвідав захід, організований Фондом 51 в Амстердамі. На нього запросили основних реформаторів, які працюють над розвитком нової економіки. Це був неймовірно цікавий мікрокосм новаторів та піонерів, кожен із яких орієнтувався на різні точки впливу: відновлення екосистеми, розробку концепції безвідходного виробництва, соціальне підприємництво, цільове соціальне інвестування, податкову реформу, використання технологій на благо, спільну економіку та керівництво, кооперативи, місцеві валюти і т.д.

Але не вистачало двох речей: по-перше, структури, що об'єднує всі ці галузі, а по-друге, спільного механізму, що розвиває новий економічний підхід, так само ефективно, як традиційні засоби масової інформації, просувають деструктивний підхід, який зараз підтримує стара модель економіки. . На що була б подібна ця широка структура?

ОСНОВНА ПРОБЛЕМА: ФІКТИВНІ ТОВАРИ

Існує безліч чудових прикладів соціального підприємництва, соціально орієнтованого бізнесу, цільового соціального інвестування та систем, що працюють за принципом концепції потрійного критерію 52 . Однак вони переважно звертають увагу на симптоми, ніж на основні структурні причини.

У 1944 році політичний економіст Карл Поланьї у книзі «Велика трансформація» 53 описав капіталізм за допомогою поняття «фіктивні цінності» ( commodity fiction ). Капіталізм, або ринкове суспільство, як він його називає, будується на основі вигаданих цінностей: землі, праці та грошей. Цінності виробляються ринку, тобто споживання. Проте Поланьї вважає, що земля — це не товар, оскільки вона не була виготовлена ​​для споживання. Так само як і людина (тобто її праця). Так само як і гроші. Але в ринковій економіці всі ці речі сприймаються як цінності.

Відповідно до Поланьї, в результаті ми маємо феноменальне зростання ціною масових негативних зовнішніх ефектів у вигляді руйнування навколишнього середовища, бідності та фінансових криз, що циклічно повторюються.

РІШЕННЯ: ОБНОВЛЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ЕКОНОМІКИ

Щоб відреагувати на ці збої та призупинити дію ринкових механізмів там, де вони не приносять користі, суспільство створило інституційні інновації, такі як стандарти охорони праці та довкілля, соціальне забезпечення та Центральний банк.

Минуло понад сторіччя з першої модернізації операційної системи капіталізму, і сьогодні ми знову стикаємося зі складнощами, але тепер це глобальні проблеми.

Щоб впоратися з ними та серйозно подумати про економіку та благополуччя у світлі соціальних та екологічних проблем, ми зібрали неформальний круглий стіл у Массачусетському технологічному інституті. Розглянувши безліч ключових змінних, дійшли висновку, що, якби вони були використані одночасно, результатом стало б оновлення економічної операційної системи. А вона зрушила б нашу систему від егосистемної свідомості до екосистемної свідомості . Я називаю ці змінні «акупунктурними точками», тому що вони функціонують так само, як болючі точки на тілі: при активації сприяють відновленню системи.

МАТРИЦЯ ТРАНСФОРМАЦІЇ ЕКОНОМІКИ: СІМ ТОЧОК АКУПУНКТУРИ

Ось ці сім точок акупунктури: природа, праця і капітал (три класичні виробничі фактори), технологія та управління (два фактори, що з'явилися нещодавно на додаток до сучасної виробничої функції), споживання (частина рівняння, де знаходиться користувач) та влада (для координації цілого ).

У всіх семи аспектах помітні симптоми проблем, що спонукали до більш глибокого перегляду ситуації (див. рис. 14). І для кожної є практичні точки докладання зусиль, за допомогою яких можна перетворити нинішню егоцентричну систему на екоцентричну. Розгляньте таблицю малюнку 14, і якщо не любите схеми, просто продовжуйте читати.

Для модернізації загальної економічної діяльності потрібні такі зміни:

П РИРОДА: ВІД РЕСУРСПОСПОЖИВАННЯ ДО ЕКОСИСТЕМИ

Головна проблема існуючої економічної системи: вона виходить з парадигмі нескінченного зростання світі кінцевих ресурсів. Таким чином, основне завдання – переглянути свої погляди та сприймати природу як екосистему, а не ресурс. Ми повинні перестати розглядати дари природи як товари, які купуємо, використовуємо та викидаємо. Натомість потрібно ставитися до неї як до циркулярної екології, яку потрібно культивувати і з якою спільно розвиватися. Точками додатків для зсуву системи в цьому напрямку будуть:

• Циркулярна економіка, що діє за принципом безвідходного виробництва.
• Відновлення екосистем за допомогою циркулярного сільського господарства, що культивує ґрунт.

ПРАЦЯ : ВІД НАЇМНОГО ДО САМОЗІНЯТОСТІ

За оцінками експертів, до 2050 року автомати замінять приблизно 40% професій. Ми повинні відійти від моделі найманої праці, яка дозволяє заробляти гроші. Необхідно переглянути погляд на роботу та розглядати її як творчий акт, який дає можливість реалізувати потенціал максимально. Точки додатка для майбутнього зміщення роботи у більш міжособистісну та культурно-творчу область включають:

• Загальний базовий прибуток всім.
• Вільний доступ до освіти 4.0, що активує найвищий потенціал майбутнього.

ГРОШІ : ВІД ДОБУТТЯ ДО ПЛАНУВАННЯ

Ми знаємо про нечуване накопичення грошей на глобальному рівні. Необхідно перенаправити фінансовий потік у реальну економіку та оновити суспільні надбання. Сьогодні ми маємо надто багато грошей в одному місці — це надумані, вилучені кошти — і надто мало в іншому — усвідомлено керовані гроші, які сприяють регенерації екологічного, соціального та культурного надбання. Точки програми для перегляду грошового потоку включають:

• Циркулярні валюти замінити видобутих грошей.
• Реформа податкової системи для оподаткування ресурсів, а не робочої сили.

ТЕХНОЛОГІЯ : ВІД ЗМЕНШЕННЯ ТВОРЧОСТІ ДО РОЗШИРЕННЯ

Як технології можуть дати людям можливість створювати свої світи та системи, а не ставати жертвами маніпуляцій технологічних компаній, таких як Facebook чи Google? Обидві ці структури починали як ідеалістичні студентські стартапи з ідеєю зробити світ кращим. І багато в чому досягли успіху. Але в міру зростання, щоб задовольнити бажання інвесторів максимізувати прибуток, дедалі більше відходили від початкової позиції неприйняття реклами.

Це лише один приклад того, як швидко технології, якщо не використовуються з дуже чіткими етичними намірами, можуть перетворитися з сили добра на силу, що підтримує різні тіньові антидемократичні та антиконституційні інтереси.

Точками програми для нових спільних творчих соціальних технологій стають:

• Інструменти, які дозволяють людям та спільнотам візуалізувати соціально-екологічний ефект їхнього споживчого вибору в момент покупки.
• Технологічні інструменти, що дозволяють людям та спільнотам побачити себе через призму цілого. (Згадайте приклад із п'ятого розділу з німецькою групою студентів, які говорять про охорону здоров'я; за допомогою розумних технологій це зрушення у свідомості може відбутися у значно більшому масштабі.)

КЕРІВНИЦТВО _

Ми колективно створюємо нікому не потрібні результати (тобто руйнуємо природу, суспільство та людство). Важливо протидіяти серйозним помилкам керівництва організацій та секторів. Не потурати супер-его, а зміцнити потенціал лідерів, щоб спільно відчувати та формувати майбутнє на рівні всієї екосистеми. Точками програми тут служать:

• Інфраструктури для спільного відчування: бачення системи з країв (з позиції самих соціально відчужених членів) та з позиції цілого (наприклад, діалог та «Соціальний театр присутності, що відчуває»).
• Великомасштабні механізми створення потенціалу, які підтримують зрушення від его до еко (наприклад, u.lab).

П ПОНУВАННЯ

Тут потрібно створити благополуччя для всіх. Зараз більша кількість продукції, посилене споживання та великий ВНП не означають множення добробуту та щастя. Замість того, щоб заохочувати споживання та збільшувати такі показники, як валовий внутрішній продукт (ВВП), ми повинні впроваджувати такі практики спільного використання та вимірювання добробуту, як валове національне щастя (ВНС 54 ) або індикатор справжнього прогресу (ІПП ) . Точки застосування в цій сфері включають:

• Практику економіки добробуту та нові економічні показники.
• Спільне бюджетування.

В ПОЛОСТЬ

Тут потрібно заново пов'язати прийняття рішень у складних системах та живий досвід людей, яких ці рішення стосуються. Переосмислення влади означає, що три класичні відомі координаційні механізми (видима рука ієрархії, невидима рука ринку та багатоцентрична координація організованих зацікавлених сторін) потрібно доповнити четвертою: дією від спільного усвідомлення цілого. Точки програми тут такі:

• Інфраструктури, які дозволяють системі відчувати і бачити себе, щоб стимулювати колективну дію, засновану на свідомості (awareness-based collective action, ABC).
• Загальні права власності, що захищають права майбутніх поколінь (на додаток до прав приватної та державної власності).

ПЛАН ЗДІЙСНЕННЯ Сдвигу від нього до еко

Що ми бачимо, роблячи крок назад і окидаючи поглядом усю картину? Кожна точка програми стосується того, що Поланьї назвав фіктивними цінностями (природа, праця та гроші), але під іншим кутом.

Підіб'ємо підсумок: якщо подивитися на економіку через призму Теорії U, можна визначити способи оновлення операційної системи по всіх семи точках акупунктури. Докладні відомості про те, як реалізувати матрицю економічної еволюції, можна знайти в книзі Leading from the Emerging Future («Лідерство з позицій майбутнього, що зароджується: Від егосистемної до екосистемної економіки»), яку ми написали разом з Кетрін Кауфер, а також на інтерактивній мультимедійній платформі , яку ми створюємо спільно з HuffPost (на www.presencing.org ).

Що потрібно зробити все це? Політична воля. Це підводить до наступної теми.

ДЕМОКРАТІЯ 4.0

Робота існуючої демократичної системи порушена в багатьох точках, і не лише в США, де ці обставини є найбільш помітними. Але в чому основна проблема? Історично демократична система розвивалася за такою схемою:

від 1.0 - однопартійної демократії (централізованої)

до 2.0 - мультипартійної (парламентської) демократії непрямої участі, далі

до 3.0 - партиципаторної 55 (парламентської) демократії непрямої участі та від неї, можливо,

до 4.0 - партиципаторної демократії прямої участі, розподіленої, що знаходиться в цифровому просторі та заснованої на діалозі.

Багато хто писав на цю тему, тому давайте просто подивимося на загальну картину.

США (з розвитком трампізму), Великобританію (після виходу з ЄС), Туреччину (за Ердогана), Росію (за Путіна) та Філіппіни (за Дутерту) об'єднує одне: у всіх цих країнах працює демократія 2.0 або 3.0, за них немає можливості впоратися із багатьма проблемами, з якими стикаються ці держави. І тому виборці висловили своє розчарування статус-кво, проголосувавши за маргіналів, що порушило б роботу керівництва країни, навіть якщо відставити демократію. Народні розчарування створили ситуацію, де ці лідери могли виступати за більш авторитарну систему (демократія 1.0).

На виборах у цих країнах насамперед була відсутня альтернатива, орієнтована на майбутнє, — ідеї для демократії 4.0, яка б зрушила джерело влади від груп впливу до реальних потреб співтовариств; від вертикальної влади до більш загального процесу співчуття і формування.

Ми бачимо демократію 4.0 у деяких містах та інших міських та сільських громадах, де комунікації між людьми більш прямі, розподілені (колективні), активніше ведуться у цифровому просторі (у тому числі онлайн). Такі переговори дозволяють системі бачити себе.

Засоби масової інформації відіграють ключову роль у переході до демократії 4.0. Підтримка демократії без незалежних ЗМІ – це спроба дихати без кисню. Ви можете намагатися зловити ротом повітря, але це не приведе ні до чого хорошого, тільки до руйнування системи. Нинішня проблема з нашими засобами масової інформації двояка: надто багато з них залежить від груп впливу, а також надмірна увага приділяється відсутності , ніж чуттєвій присутності .

МІЖГАЛУЗЕВИЙ СЕКТОР 4.0

Всі події, що порушують звичний стан речей, що відбуваються в цьому столітті, так чи інакше служать симптомами трьох глибших структурних проблем:

• Нездатність забезпечити добробут для всіх (економічний поділ).
• Нездатність забезпечити можливість реальної участі кожного (політичний поділ).
• Нездатності створити можливості творчого навчання всім (культурний поділ).

Всеосяжна реструктуризація вимагатиме переосмислення та перебудови взаємопов'язаних систем, які зазвичай розглядаються окремо: охорони здоров'я, освіти, продовольчої та фінансової структур. Для координації цілого буде потрібна п'ята система: реформування управління та влади. Що необхідно зробити, щоб переосмислити ці системи з позиції присутності, що відчуває , тобто через активацію генеративних соціальних полів?

Сьогодні світова продовольча система, як і раніше, має глибоко руйнівний характер. Структура охорони здоров'я сама хвора. Освіта не в змозі навчатися. Глобальна фінансова система повним ходом рухається наступного обвалу. Фонди та філантропи, як і раніше, вкладають кошти в стару економіку, посилюючи докорінні проблеми, які, як передбачається, мають вирішувати одержувачі субсидій. Соціально відповідальні реформатори, які підтримують «зелені» та екологічно стійкі рішення у всіх цих сферах, застрягли у нішах, які спочатку давали їм простір для розробки нового. Але зараз ці ніші все більше заповнені представниками мейнстріму, які піднімають на прапор нові лейбли і кричать ефектними словами, але при цьому часто увічнюють старі моделі. Наприклад, Amazon, поглинувши Whole Foods 56 , зробив для ринку органічних продуктів те саме, що Uber для економіки спільного споживання: взяв те, що народилося внаслідок іншої економічної логіки (продуктовий магазин, присвячений здоровій їжі), і перекроїв так, щоб воно підходило до економічної операційної системи, що твердо базується на старій парадигмі, яка прагне світового панування.

Кожна з цих систем вже почала зрушення у бік 4.0 (див. рис. 15). Але як розвивати, підтримувати імпульс та сприяти йому, щоб це призвело до великої трансформації системи?

ОХОРОНА ЗДОРОВ'Я: ВІД ПАТОГЕНЕЗУ ДО САЛЮТОГЕНЕЗУ

Основні новаторські медичні організації, такі як Kaiser Permanente, усвідомили, що в галузі охорони здоров'я лише 20% успіху залежить безпосередньо від медичних послуг, тоді як 60% від соціальних, екологічних та поведінкових факторів. Саме тому вони почали переорієнтацію з патогенезу , або лікування симптомів, на салютогенез , тобто зміцнення соціальних визначальних здоров'я та благополуччя у суспільстві.

В основному організації охорони здоров'я виросли з:

ОС 1.0, традиційних операцій, орієнтованих на внесок та обертаються навколо лікарів та закладів охорони здоров'я, після чого вони стали

ОС 2.0, орієнтованими на результат, що працюють на основі наукових методів за принципом доказової медицини та спираються на стандарти; потім перейшли в

ОС 3.0, орієнтовані на пацієнта, для організації більш гладкої роботи та надання медичних послуг із використанням інноваційних методів; тепер справжні новатори переходять до

ОС 4.0 - зміцненню джерел здоров'я та благополуччя (салютогенезу).

ОСВІТА: ВІД СИСТЕМИ, ЦЕНТРОВАНОЇ НАВЕЧІ СТУДЕНТА, ДО АКТИВАЦІЇ БІЛЬШЕ ГЛИБОКИХ ДЖЕРЕЛОВ НАВЧАННЯ

В освіті та навчанні ми бачимо той самий зсув, шлях:

від ОС 1.0, орієнтованої на внесок, що обертається навколо традиційного навчання та вчителів,

до ОС 2.0, орієнтованої на результат, що обертається навколо стандартизованих навчальних програм та підготовки до тестування (так зване жадібне навчання – швидко прийшло, швидко пішло), і далі

до ОС 3.0, орієнтованої на учня, де його досвід перебуває у центрі зміни умов навчання, щоб потім перейти

до ОС 4.0, що з'єднує учнів із джерелами творчості і глибокої сутністю людства і що навчає їх спільно відчувати можливості і користуватися результатами. Найінноваційніші школи (а у Фінляндії та вся шкільна система) експериментують з освітою та навчанням 4.0.

ХАРЧОВИЙ СЕКТОР: ВІД ОРГАНІКИ ДО ЖИВОЇ ЕКОСИСТЕМИ

У секторі сільського господарства та продовольства відбулося зрушення:

від ОС 1.0, традиційних способів господарювання,

до ОС 2.0, науково обґрунтованого промислового сільського господарства , далі

до ОС 3.0, моделі стійких методів ведення сільського господарства

та до ОС 4.0, або сільському господарству, що виходить далеко за межі виробництва продуктів харчування, де ферми культивуються як місця економічного, екологічного, соціального та духовно-культурного оновлення — зцілення живих екосистем.

Тепер ми знаємо, що промислова модель ведення сільського господарства Ag 2.0 з акцентом на монокультури, максимальну продуктивність та збільшення вигоди була катастрофою не тільки для планети (ерозія ґрунту, забруднення води), а й для людей (фермерів, робітників, мережі постачальників, споживачів) . Багато новаторів, що працюють в галузі органічного сільського господарства Ag 3.0, тепер, після перших успіхів, стурбовані чи засмучені. Вони створювали бренди, формували надійні мережі постачальників, будували спільноти. Однак спливли раніше приховані від очей серйозні питання: як вижити у вік загальної цифровізації, великих даних і таких компаній, як Monsanto, які заробляють мільярди доларів, руйнуючи систему фермерства як живу екосистему? Плюс, що таке насправді «органічний»? Просто той, що залишає менше відходів? Чи це щось більше, і якщо так, то що? Ці питання призвели до необхідності формування моделі 4.0, яка фокусується на закритті циклу зворотного зв'язку не лише через екологічний підрозділ (циклічне сільське господарство), а й через соціальний (широка мережа постачальників) та духовний (шляхом культивації присутності екоферм як простору для оновлення суспільства).

ФІНАНСИ: ВІД ВИДОБУТТЯ КАПІТАЛУ ДО СТВОРЕННЯ

Еволюція фінансової та фінансової системи глибоко взаємопов'язана з тим стопором, який ми спостерігаємо в системах 2.0 і 3.0. Основна фінансова система розвивалася у такій послідовності:

ОС 1.0 модель традиційної банківської системи, орієнтована на людину;

ОС 2.0, компанії, орієнтовані товари банків, тобто на добування капіталу, і сліпі до зовнішніх ефектів («велика шістка» Уолл-стрит). Досі ми бачимо у всьому світі усвідомлення того факту, що ці методи ведення фінансів є шлях до саморуйнування, тому ОС 2.0 створила ґрунт для

ОС 3.0, цільового соціального інвестування та більш відповідального використання грошей, тобто усвідомлення позитивних та негативних зовнішніх факторів впливу. Більшість фондів, впливових інвесторів та венчурних філантропів поділяють ці ідеї та цілі. Проте їх проекти та програми рідко торкаються докорінних причин невдалих систем, що призводить нас до ОС 4.0, творчого (генеративного) капіталу; визначається навмисним дією, спрямованим на довгострокові результати та відродження творчого, соціального та екологічного надбання. Чому компанія Whole Foods була продана компанії Amazon? З тієї ж причини, через яку Seventh Generation було продано Unilever: інвестори хотіли побачити гроші. Іншими словами, тому що наміри власників капіталу спрямовані на видобуток, а не на служіння довгостроковому результату в цілому. Що призводить до системи управління.

УПРАВЛІННЯ: ВІД КОНКУРЕНЦІЇ ДО ABC (КОЛЕКТИВНИХ ДІЙ, ОСНОВАНИМ НА СВІДОМОСТІ)

Історично склалося, що механізм 1.0 був ієрархією і централізацією, механізм 2.0 прийшов разом із зростанням ринків і конкуренції, а механізм 3.0 був представлений у формі переговорів між організованими групами зацікавлених сторін.

Сьогодні найважливіше і найменш зрозуміле інституційне нововведення стосується створення координаційного механізму 4.0, який ґрунтується на відчутті та баченні системою самої себе: колективній дії, заснованій на свідомості (ABC), тобто дії, що виходить із бачення цілого. Сьогодні ми спостерігаємо перші приклади, як цей механізм управління впроваджується на місцевому рівні. У багатьох містах та місцевих громадах зацікавлені сторони співпрацюють у сфері відновлення загального екологічного, соціального, політичного та культурного надбання. Але не вистачає розуміння того, як цю співпрацю між секторами можна об'єднати та поширити на більші системи — регіони, країни та континенти. Саме тут принципи та практика глави 5 допоможуть найкраще.

4.0 LAB

Влітку 2017 року я відвідав сімейний маєток у передмісті Гамбурга, де виріс. (До речі, це більше не сімейна ферма, право власності ми передали фонду пайової участі, націленому на поєднання трьох «вододілів», чи поділів.) Я їздив туди на зустріч засновників та CEO «зелених» брендів Європи та Азії. Багато головних піонерів і новаторів «зеленого» руху сиділи в колі. Ішла відверта розмова, яка прояснила мені багато аспектів еволюції харчового сектора.

Коли я дивився в це коло, було цілком ясно: те, що зробило цих лідерів (і їхні компанії) настільки успішними у світі 3.0, не допоможе їм досягти успіху в середовищі 4.0, що формується. І всі, хто зібрався, про це знали.

Я проговорив із групою цю ситуацію, як тільки побачив. А потім запропонував створити глобальну інноваційну лабораторію, яка б об'єднала піонерів у різних галузях та провідних реформаторів з усіх чотирьох систем, щойно описаних мною: харчового сектора, фінансового, освіти та охорони здоров'я. Це допомогло б зосередитись на спільному створенні міжгалузевої інноваційної лабораторії 4.0.

Загалом лабораторія 4.0 буде починатися з регіональних лабораторій в одному або кількох регіонах. Кожна регіональна відкривається зустріччю, присвяченою розробці плану дій, під час якої ключові новатори та інституційні партнери взаємодіятимуть, впізнаватимуть один одного, спільно ініціюватимуть план дій та визначатимуть регіональну спрямованість кожної лабораторії. Presencing Institute підтримає ці лабораторії, надавши їм методи та інструменти, так само як і платформу u.lab, робота на якій ведеться за технологією «з онлайн до офлайн» 57 . Також ми ділилися б результатами через платформу мультимедіа з нової економіки, яку займаємося спільно з HuffPost.

Незважаючи на те, що ця ідея виникла лише до кінця зустрічі, деякі засновники в колі миттєво відгукнулися: «Я в справі», навіть не знаючи точно, що це за справа. Але я вважаю, що такого роду міжгалузеві ініціативи зараз необхідні як ніколи — у багатьох місцях, регіонах та місцевостях — бо ніхто не може створити 4.0-платформи та екосистеми поодинці.

РОЗДІЛ 7

ПОВЕРНЕННЯ ДО КОРІННЯ

Я почав шлях на фермі. Одного разу, коли мені було років п'ять-шість, до нас приїхав друг сім'ї, котрий працював в уряді Гамбурга. До глибини душі вразили розповіді ним історії. Його світ був для мене абсолютно чужим і незнайомим, і я подумав: чи настане такий день, коли я буду якось пов'язаний із цим світом?

З НАЙКРАЩИМИ ПОБАЖАННЯМИ, КДБ СХІДНОЇ НІМЕЧЧИНИ

Звичайно, пізніше мене дуже зацікавило те, що відбувається у світі, і я брав активну участь у різних соціальних рухах. У період розквіту виступів за мир у Європі періодично мотався туди-сюди між Західною Німеччиною та Східною, поки одного прекрасного дня 1984 року не опинився в чорному списку. Мені заборонили в'їжджати до Східної Німеччини.

Потім, 1989 року, звалився Берлінський мур. 1990 року уряд Німеччини заснував відомство по роботі з архівами — Штазі (Stasi, Міністерство державної безпеки Східної Німеччини, еквівалент радянського КДБ), яке надало німецьким громадянам доступ до папок із секретними документами. Звичайно, було цікаво дізнатися, що зафіксовано у цих матеріалах про мене. Коли я побачив записи, вразився, наскільки мало вони знали (ми переоцінювали їхній професіоналізм). Папери були структуровані, як і належить німецьким бюрократичним документам: у кожній папці існував розділ, що описує людину та її заняття. У моєму випадку було зазначено: «Він надихає провідні кола опозиційного руху». «О як, — подумав я. — Вони стисли до однієї пропозиції те, на пояснення чого в мене пішло кілька днів!» Я сам ніколи б так не сказав, але зараз розумію, що можливо в якісь моменти мені вдавалося втілити елементи цієї характеристики.

Зайве говорити, що ті ж слова можна використовувати для опису того, що я досі намагаюся зробити сьогодні. «Натхнення» означає мобілізацію дій зсередини, «провідні кола» — це колективне лідерство, а не просто натовп, і «рух» відноситься до усвідомлених змін, що набагато глибше, ніж просто метушня з інституційними структурами. І я вдячний тим, хто так написав про мене в документах Штазі. Це не змінило мою мету, але додало ясності.

НЕ ЗБИТИСЯ З ШЛЯХУ

Коли я був молодший, багато хто казав: «Почекайте, ось станете старшим, забудете всі свої ідеї про зміни, і ваші пріоритети змістяться». Начебто те, що я відчував серцем, було чимось подібним до дитячої хвороби, яка мала пройти з віком. Щоразу, чуючи подібні висловлювання, я знизував плечима і уникав відповіді, але при цьому думав: « Ні! Нізащо! Про що говорять усі ці люди?

Сьогодні мені здається, що я як ніколи пов'язаний з неминучою соціальною зміною. Можливо через час, в якому ми живемо. Або, можливо, через мій вік. Тіло стає старшим, але, як не дивно, джерело сил молодшає. Є відчуття, що все минуле життя було підготовкою до чогось справжнього, що ось-ось почнеться. Що це? Не можу сказати точно. Але відчуваю. Йдеться про поточний момент у наших спільнотах, про те, що я відчуваю і що зараз має відбутися у багатьох місцях.

«Я НЕ МОЖУ НЕ ЗРОБИТИ»

Одним із найважливіших своїх вчителів я вважаю дослідника проблем світу Йохана Галтунга. У 1983 році вперше почув його лекцію у Вільному університеті Берліна і тоді відчув, що в мені ніби ввімкнулося світло: раптово я усвідомив, як має виглядати наука про дію 58 . Це наука, що входить у поле, сприяє суспільним перетворенням.

Наступного року, вже студентом Університету Віттен-Хердеке в Німеччині, я запросив Галтунга, відомого своєю теорією структурного насильства та викладача в університетах багатьох країн, на студентську конференцію. Якщо коротко викласти подальшу історію, він провів там понад 15 років запрошеним лектором. Приїжджаючи кожен семестр на кілька тижнів, Галтунг зупинявся в гостьовій кімнаті нашої «вілли» — старого будинку, що напіврозвалився, який ми з іншим студентом на пару знімали для дюжини однокашників. Протягом багатьох років цей будинок був місцем, яке відчувалося як серце спільноти учнів та вчителів у невеликому новому університеті. Якось Галтунг та декан нашого факультету снідали з нами на «віллі», а один студент повернувся до нього і запитав: «Йохан, зараз, коли ви закінчили всі свої проекти, що у вас у запасі? Що ви хочете створити в роки свого життя, що залишилися?» І той відповів: «Я маю ідею мобільного глобального університету дослідження питань встановлення миру. Його учні подорожуватимуть планетою і вивчатимуть способи побачити суспільство як живе ціле та розглядати його з погляду різних культур та цивілізацій».

Коли він почав докладно описувати, як виглядатиме його глобальна навчальна подорож, я одразу зрозумів: це те, що покликаний робити і я. У Кетрін та інших присутніх за столом того ранку було аналогічне почуття: я не можу не займатися цим! Глибоке розуміння стало джерелом величезної енергії. Як з'ясувалося, Галтунг вже намагався створити подібний університетський проект, присвячений проблемам світу, у Бард-коледжі (США). Але організація, фінансування та управління виявилися надто складними. Так, ми були студентами, нам не вистачало досвіду з таких питань, але ми знали, що можемо це зробити. І нам удалося, причому в рекордні терміни.

Ми вп'ятеро впоралися лише за кілька місяців: намітили проект, знайшли півмільйона доларів (їх дали приватні спонсори та промислові підприємства), уклали контракт із 12 університетами-партнерами та 290 викладачами, набрали 35 студентів з 10 різних країн, включаючи Східну Європу, та зібрали гроші на стипендії. Ми знали, що як тільки вирушимо в цей шлях, жодна невдача (а їх було кілька) не завадить дійти до кінця. Пізніше Галтунг порівняв наш метод роботи з самонаводящейся ракетою: «Як тільки ви визначите мету, вже не зупиніться, поки не потрапите в неї, навіть якщо мета рухається».

Звичайно, мені хотілося почути іншу аналогію, але те, що він сказав, звучить досі правдоподібно. Щоразу, відчуваючи, як щось захоплює мене, я знаю, що так чи інакше ми досягнемо успіху. Але це відчуття не є плід логічних роздумів, воно виникає з усієї істоти, оскільки ми схиляємось до полюса майбутнього.

Однак є одна область, де цей досвід захоплення ще не приніс відчутних результатів. Протягом десятиліть я мав ширше бачення створення глобального науково-дослідного університету, заснованого на усвідомленій дії, для трансформації суспільства. Проте, незважаючи на відчуття можливості, шлях до цього так і не з'явився. Потім, у 2015 році, коли я збирався відмовитися від цієї ідеї чи мрії, сталося щось несподіване. З'явився u.lab – масовий відкритий курс дистанційного навчання. І раптом прояснився шлях до того, чого я прагнув багато років.

U.LAB

Курс u.lab для глобального соціального поля став добривом, аналогічно фермеру, який веде господарство із застосуванням органічних підживлень. У випадку з u.lab ми робимо це за допомогою навчальної платформи, яка передбачає роботу з онлайн в офлайн, яка пов'язує та мотивує людей зі 185 країн, що змінюють пристрій світу. Це частина глобального інноваційного середовища реформаторів, що розвивається, які культивують генеративні соціальні поля для розвитку наших економічних, демократичних та освітніх систем. Ми, як представники u.lab та Presencing Institute, підтримуємо ці ініціативи, зосередившись на чотирьох основних видах діяльності (рис. 16):

• Спільно збираємо інноваційні лабораторії , які об'єднують ключових учасників усіх трьох секторів (бізнес, уряд, громадянське суспільство), про що я говорив у розділі 5 .
• Вводимо глобальні механізми нарощування потенціалу , які поєднують інтелекти розуму, серця та рук, як показано на прикладі u.lab.
• Створюємо знання , що пов'язує дослідження дією і системне мислення з погляду еволюціонує людської свідомості, про що загалом ця книга.
• Активуємо рухи та генеративні соціальні поля за допомогою нових установок економічного, демократичного та цивілізаційного оновлення, як сказано у розділі 6 .

Результатами роботи навчального центру MIT, Presencing Institute та його глобальної мережі практиків стали успішні прототипи вищезгаданих елементів у різних секторах та системах, включаючи лабораторії, інструменти та платформи, що об'єднують роботу онлайн та офлайн для створення потенціалу. При цьому ми навіть не наблизилися до результатів та масштабів, які, відчуваємо, можливі та необхідні зараз. Подорож з моменту появи першого МОДК (масових відкритих дистанційних курсів) у 2015 році стала для нас одкровенням, тому що ми побачили, наскільки швидко набирають обертів платформа та спільнота. Спонтанна поява 500–600 центрів-хабів — самоорганізованих спільнот, заснованих у різних містах, країнах з різними культурами, — відкрило нам очі на необхідність поєднати людей і мету більш гнучкими, особистими, практичними та логічними способами.

Ми також бачили, що більші установи починають застосовувати u.lab, включаючи компанії, НУО та уряди Шотландії та Нідерландів. Кеннет Хогг, директор з інновацій в уряді Шотландії, пояснює, чому їхній уряд використовує u.lab: «Світ швидко змінюється, і ми не можемо передбачити майбутнє. Потрібна нова здатність зрозуміти, що відбувається і яка у цьому випадку потрібна колективна реакція. Ця здатність - осмислення, яке не можна вважати аналізом, оскільки воно використовує ширший спектр даних та джерел інформації. U.lab допомагає розвинути цю здатність зрозуміти, що відбувається і відчути майбутні можливості робити щось по-іншому».

На момент написання цієї книги ми знаходимося на унікальному етапі: робота просувається дуже швидко, до того ж вона може почати значний глобальний вплив. І ми не стоїмо на місці, а створюємо інституційну інфраструктуру та у процесі підготовки удосконалюємо технологічні платформи. Якщо відчуваєте, що книга надихнула вас і вирішите взяти участь у цьому, на сайті Presencing Institute завжди можна знайти останні новини та досягнення.

Щоб серце суспільства продовжувало битися, ми створюємо гібрид між середовищем та рухом, включаючи щомісячні онлайн-сесії, до яких здатні підключитися дедалі більше учасників. Вони можуть ділитися історіями, обговорювати щось у малих групах та використовувати моменти глобальної усвідомленості та уважності для культивування ґрунту колективу.

Незважаючи на те, що багато з історій цієї книги розповідають лише про мій досвід, не думаю, що вони унікальні. Насправді причина написання книги — моє переконання, що ці сюжети були випробувані та випробувані у всіх секторах, системах, культурах та спільнотах набагато ширше, ніж думає більшість. Вони відносяться до більшого зразка пробудження та руху, який багато хто відчуває і на який починає налаштовуватися.

Сорок років тому мій будинок згорів ущент. Сьогодні світиться весь світ. Якщо я можу заявити, що дізнався щось від свого діда, а також через переживання з приводу втрати, то це ось що. Коли відбувається збій, є два варіанти його сприйняття:

• Ви можете відвертатися, закриватися та рухатися до відсутності: приймати забобони, ненависть та страх.

Або:

• Ви можете відкритися і перейти до присутності, що відчуває: втілення цікавості, співпереживання і сміливості.

Ці дві відповіді майже поряд у моїй свідомості. У нашій волі та намірі вибрати другий варіант, який трансформує хід розвитку майбутнього. Дії від спільного свідомості змінюють курс колективної подорожі. Він містить насіння майбутнього, яке потребує нас. Кожну мить. Прямо зараз.

ВКЛЮЧАЙСЯ

Якщо це відгукується у вас у душі, ось три дії, які ви можете зробити, щоб глибше дослідити питання, вивчити зв'язок і взяти участь у цьому русі системних змін на основі свідомості:

Приєднайтесь до спільноти, що постійно зростає, людей, які співпрацюють на перетині науки, свідомості та соціальних змін: зайдіть на сайт www.presencing.org і зареєструйтесь.

Зайдіть у безкоштовний u.lab 1x, щоб отримати доступ до методів Теорії U та можливості спілкування на цю тему 59 .

Запишіть у щоденник найближчу з майбутніх онлайн-трансляцій та приєднайтесь до розмови.

Пропозицій на www.presencing.org стає дедалі більше. Регулярно перевіряйте оновлення та ділитесь ресурсами з друзями та колегами. І головне: все, що вам стало відомо тут та завдяки сайту, приведіть у дію там, де ви знаходитесь, та розкажіть нам, що дізналися про проведення глибинних змін. Зрештою, саме так зростає рух.

ПРО АВТОРА

Доктор Отто Шармер – старший викладач Массачусетського технологічного інституту (MIT) та один із засновників Presencing Institute . У книгах «Теорія U. Лідерство з майбутнього» та «Преображення. Потенціал людини і горизонти майбутнього» 60 (друга написана у співавторстві з Пітером Сенґе, Джозефом Яворськи та Бетті Флауерз) Шармер вводить поняття присутності, що відчуває, — навчання з майбутнього в міру його виникнення.

У 2015 році він з колегами започаткував освітню лабораторію MITx u.lab — масові відкриті дистанційні курси для тих, хто здійснює глибинні зміни, які на сьогоднішній день активували глобальну екосистему оновлення суспільства та особистостей і де навчаються понад 100 тис. осіб із 185 країн.

У 2015 році Шармер отримав премію Джемісона (Jamieson Prize) за високий рівень викладання в MIT, а в 2016 році – Європейську нагороду Леонардо в галузі корпоративного навчання. Він прагне створити глобальний інститут дослідження дією для трансформації суспільства, що об'єднає науку, свідомість та соціальні зміни.

Більше інформації про Отто Шармера та його роботу ви знайдете на сайті www.ottoscharmer.com .

ПРО ОРГАНІЗАЦІЮ

Presencing Institute засновано у 2006 році Отто Шармером та його колегами з Массачусетського технологічного інституту з метою створення платформи дослідження діяльності на стику науки, духовності та соціальних змін. За останні 20 років вони розробили Теорію U як соціальну технологію, у всьому світі запровадили різні ініціативи, присвячені змінам у міжгалузевому секторі, а також створили популярну інноваційну платформу (спочатку запущену як масовий відкритий дистанційний курс) – u.lab.

Сьогодні, намагаючись культивувати та активувати генеративні соціальні поля, фахівці Presencing Institute, організатори та дослідники дією по всьому світу беруть участь у чотирьох видах роботи, що перетинаються:

1. Інноваційні лабораторії: об'єднання зацікавлених сторін із бізнесу, уряду та громадянського суспільства для реагування на руйнівні проблеми нашого часу.
2. Нарощування потенціалу: створення колективного потенціалу для просування глибоких інновацій та змін шляхом побудови зв'язків між інтелектами розуму, серця та рук.
3. Дослідження дією: видобуток знань та вдосконалення соціальних технологій, заснованих на Теорії U, а також розробка методів створення видимих ​​глибинних структур соціальних полів.
4. Організація руху: зсув суспільної свідомості від реактивного до генеративного (творчого) шляхом створення безкоштовних освітніх платформ, де люди можуть об'єднуватися навколо нових способів осмислення (або наративів) економічного, демократичного та цивілізаційного оновлення.

Більше інформації про Presencing Institute на сайті www.presencing.com .

ПОДЯКИ

В основі цієї книги лежить нова методологія розвитку системних змін, заснованих на свідомості, проте, крім того, йдеться про мою подорож: як я, дитина, яка виросла на фермі, стала активістом соціальних рухів, а потім почала переосмислювати економіку та створювати навчальні інфраструктури в командах, організаціях та на рівні суспільства. Звичайно, ця подорож вбудована в цілу мережу відносин, без яких не було б роботи, описаної в цій книзі.

Я сердечно вдячний величезній кількості партнерів та співробітників, які допомогли, по-перше, сформулювати цю концептуальну систему координат, по-друге, удосконалити цю методологію і, по-третє, спільно створити нове осмислення та рух, які, враховуючи проблеми сучасності, своєчасні. як ніколи.

Низький уклін іншим творцям Presencing Institute.

Засновникам:

• Кетрін Кауфер — за те, що, змішуючи навмисне використання капіталу з практиками присутності, сприяла створенню середовища для нових можливостей у банківських організаціях, орієнтованих на вартість;
• Араване Хаяші - за створення соціального театру відчуває присутності (Social Presencing Theater, SPT), одночасно нового методу та форми мистецтва для втілення знання в соціальній системі;
• Келві Берд - за створення методу генеративного малюнка (скрайбінгу), що втілює практики присутності через візуальні засоби;
• Маріан Гудмен, яка виростила глобальну екосистему формування можливостей навколо методів присутності;
• Дайне Каннінгем — за те, що вчила, як привнести методи присутності, що відчуває, в складне середовище, в якому існують расизм і структурне насильство;
• Урсуле Верстеген - за те, що привнесла методи присутності, що відчуває, у усвідомлене сільське господарство;
• Бет Джандерноа та всього «Кола сімох» — за те, що зберігали простір для всіх перелічених вище.

Команді u.lab:

• Адаму Юкельсону – за участь у створенні платформи u.lab та контенту курсів u.lab 1x («Від особистісних змін до прототипування») та 2X («Сім акупунктурних точок трансформації капіталізму»);
• Джулі Артс – за організацію та координацію глобальної спільноти u.lab Hub Host та за участь у створенні контенту курсу u.lab 3x («Як створити свою лабораторію інновацій: від слів до справи»);
• Енджеле Балдіні та Саймун Франсен — за організацію та підтримку Hub Host у кількох країнах та спільнотах u.lab;
• Лілі Сю та Джейс Лі – за натхнення та участь у створенні u.lab у Китаї, а також формування дивовижного інноваційного середовища по всій країні навколо лабораторії;
• Мартіну та Еггі Калунгу-Банда – за участь у створенні та прототипуванні u.lab в Африці та роботу з різними колегіальними ініціативами по всьому континенту.

Партнерам у різних куточках світу:

• Франсу Суджіарте, доктору Бену Чану та Шобі Лавалате — за організацію та спільну роботу над програмами u.lab та IDEAS в Індонезії разом із організацією United In Diversity;
• Джулії Кім і Ха Вінь То — за поєднання концепції валового національного щастя (Gross National Happiness, GNH) з практиками присутності в Бутані, В'єтнамі та Таїланді;
• Кеннету Хоггу та Кірі Олівер - за впровадження u.lab в уряді Шотландії для активації ABCD (asset-based community development - розвиток суспільства на основі активів);
• Деніз Чер - за ведення проекту Food and Nutrition Lab у Бразилії;
• Кеті Стаблі - за формування ресурсу колективної присутності в Австралії;
• Манішу Шриваштаве - за спільне застосування методів відчуває присутності та змін суспільства під впливом перетворень та ідей Ганді в Індії;
• Джин Толанд - за створення спільноти практики в Латинській Америці;
• Реоле Фелпс та Вібо Кул - за роботу над проектом Sustainable Food Lab в Ефіопії;
• Бет Маунт - за інклюзивну роботу з «Соціальним театром присутності, що відчуває»;
• Ліз Солмс та Мері Маккормік - за роботу над Education Lab у Лос-Анджелесі;
• Дітеру ван ден Броку - за застосування U-процесу у відновленні екосистеми;
• Сьюзен Сьєй і Кетрін Шуйлер - за дослідження дії, заснованого на свідомості;
• Джону Хеллеру та колегам з інституту Synergos Institute, які працюють у всьому світі;
• Шері Нурсалім та колегам з United in Diversity в Індонезії та Китаї;
• Клодії Мадраццо та колегам з La Vaca Independiente у Мексиці;
• Вибке Кенігу та Катаріні Лобек із GIZ Global Leadership Academy.

Всім консультантам та довіреним особам:

• Пітеру Сенге, Еду Шейну, Артуру Зайонцу, Дайане Уолш, Ейлін Фішер, Ізабель Герреро, Бекі Буелл, Антуанетте Клатцкі, Крістіану фон Плессену — за натхнення, завдяки якому ідея Presencing Institute втілилася в життя.

А також Дженіс Спадафор - за неймовірне вміння структурувати викладений вище хаос!

Я дуже ціную колег із Массачусетського технологічного інституту, у тому числі Дебору Анкона та Філа Томпсона, а також президента Рафаеля Райфа та Санджая Сарму, віце-президента MIT з цифрового навчання, за керівництво у створенні MITx, edX та простору, що дозволяє розвиватися таким платформам як u.lab.

Крім того, хочу подякувати Джозефу Яворському, Брайану Артуру, Джону Мільтону, Елеонору Рошу, Ікуджіро Нонаку, Франсіско Варелу, Нань Хуайцзіню, Генрі Бортофту, Бетті Флауерз, Міхаелю Юнгу та Адаму Кахані — всі вони зробили важливий внесок. я описав у книгах «Теорія U. Лідерство з майбутнього» та «Преображення. Потенціал людини та горизонти майбутнього» (у співавторстві з Сенґе, Яворськи та Флауерз).

І на завершення хотів би подякувати Кетріну за неймовірний внесок у роботу над рукописом, Барбару Маккей, Джен Байарс і Роба Річільяно за коментарі окремих частин чернетки, Дженет Мовері за чудову редакторську роботу, Келві за прекрасні малюнки, Джівена Сівасубраманіама за пропозицію написати цю книгу також усю команду видавництва Berrett-Koehler за те, що перетворили рукопис на книгу, яка, сподіваюся, стане вам у нагоді.

Спасибі всім.

Отто Шармер

Кембридж, штат Массачусетс,

1 вересня 2017 року

ПРИМІТКИ

ЗМІСТ