За принципом рою. Тактика, як змінити світ. Глава 3. Організація рою: як пасти котів

Якщо в попередній главі йшлося про перші шість-вісім днів із життєвого циклу рою, то ця глава – про перші шість-вісім тижнів.

Хоч ефективний рій майже повністю складений із розрізнених активістів, у ньому є ядро – опорна структура рою – яке вимагає більш формальної організації. Важливо збудувати цю опорну структуру правильно, звертаючи увагу на відомі факти про те, як люди поводяться у соціальних групах. Без цього рій не буде мати точки зосередження, навколо якої він може… власне, роїтися.

Під час розбудови опорної структури з людей, що ставлять рою завдання, або керівників рою, на вас лежить відповідальність - знати про граничні розміри груп, досягнення яких перешкоджає подальшому зростанню, і коли таке стається, розбивати групи, що досягають цих розмірів, на менші підгрупи.

Ви також повинні усвідомлювати, що будь-яка організація копіює методи та культуру її засновника. Це означає, що рій робить точно те саме, що робите ви, незалежно від наполегливих спроб навчити його гарним манерам. Єдиний спосіб забезпечити гарну поведінку рою – це самому поводитися гарно. Ми повернемося до цього спостереження пізніше в цій главі.

ТРИ МАГІЧНІ РОЗМІРИ ГРУП

Та невелика кількість людей, що складатиме опорну структуру рою, буде нагадувати традиційну ієрархічну організацію. Втім, важливо розуміти, що роль цієї опорної структури не в тому, щоб скеровувати та контролювати маси, як це було б у корпорації чи іншій традиційній організації. Радше, її роль та вартість полягає у підтримці інших 95% організації – рою – що приймає свої власні рішення на основі тих цінностей, до яких ви прагнете, і звертається до опорної структури лише тоді, коли потрібна допомога, підтримка чи ресурси.

У всякому разі, задля розбудови ефективної опорної структури нам слід розуміти людську психіку, і як вона відображається в оптимальних розмірах групи та теорії організацій.

Можна легко побачити на прикладі будь-якої організації, що робочі групи більші за сім осіб розподіляються на дві менші групи. Є кілька теорій, чому відбувається саме так, але панівна теорія виходить із кількості зусиль, потрібних для підтримки та збереження взаємних стосунків у робочій групі. Проілюструємо це прикладом.

У групі з двох людей є тільки один зв’язок, який група повинна підтримувати. У групі з трьох людей таких зв’язків три. У групі з п’яти осіб несподівано виникають 4+3+2+1 = десять зв’язків. І якщо ми збільшимо розмір групи до критичної величини в сім осіб, виникне двадцять один зв’язок між людьми, який група повинна підтримувати, щоб функціонувати як робоча група.

Як видно з цих підрахунків, соціальна складність групи зростає значно швидше, ніж власне розмір групи. У певний момент група стає неефективною, бо мусить витрачати забагато зусиль лише на координацію у своєму складі, і при цьому виконується дуже мало справжньої роботи, або ж вона не виконується зовсім.

Коли ми додаємо до групи восьмого члена, кількість зв’язків, що потребують підтримки, зростає з 21 до 28. Тож при тому, що восьмий член групи додає 14% до її робочого потенціалу порівняно із групою з семи осіб, це також вимагає від групи витрачати на 33% більше своєї об’єднаної робочої потужності на підтримку групи як такої, на обслуговування 28 зв’язків замість 21. На цій стадії, або у деяких випадках після появи дев’ятого члена (36 зв’язків) група розпадається.

Звідси урок: опорну структуру слід будувати так, щоб у спільному тісному контексті працювало не більше семи осіб. Ми досягаємо цього в класичний спосіб, створюючи організаційну діаграму опорної структури так, щоб ні в кого не було більше шести людей, які працюють з ним чи з нею в межах визначеного контексту. Це означає, що по будь-якій географічній одиниці (штат, країна, місто тощо) в організаційній діаграмі ця географічна одиниця повинна поділятися максимум на шість менших географічних одиниць, за які повинні відповідати інші люди.

Наразі будемо називати такого керівника лідером географічної одиниці рою. Це можуть бути лідери штатів, лідери міст, лідери округів – географічна одиниця може мати будь-який розмір, – але їхні обов’язки загалом будуть тотожними.

(Пригадуєте, що коли ми запускали рій, то розподіляли його за географічними критеріями і давали змогу визначити лідерів цих географічних одиниць шляхом самоорганізації.)

Також для кожної географічної одиниці нам, імовірно, знадобляться чотири функціональні керівники і один чи два заступники на додачу до лідера. (Ми повернемося до цих понять та простої організаційної діаграми пізніше в цій главі.). І знову ж таки, ця група складається максимум із семи осіб.

Тож головний месидж тут такий: жоден лідер географічної одиниці не повинен мати більш ніж шість осіб, які безпосередньо працюють із ним чи нею по певному контексту. Це означає, що ми в опорній структурі рою створюємо певну кількість організаційних міні-пірамід, рухаючись згори, де в кожній (максимум) сім осіб, і де кожен лідер географічної одиниці є внизу однієї піраміди і на вершині іншої, тієї, що знаходиться безпосередньо знизу – як це показано на ілюстрації:

Тож найменша серед цих трьох магічних соціальних груп має розмір 7. Найбільша – 150.

Між цими цифрами нема зв’язку. Число сім походить від практичної межі, пов’язаної з зусиллями, що йдуть на підтримку групи, як це було пояснено вище. Складніше для розуміння число 150 має відношення до обмежень, властивим нашому мозку.

Число 150 з’являється в масі явищ, пов’язаних із історією організації людей. Це максимальний розмір племені. У нашому контексті, ми здатні пам’ятати саме стільки людей по імені і підтримувати з ними хоча б мінімальні зв’язки.

Антропологи, що досліджували частину мозку під назвою неокортекс і порівнювали її з аналогічними частинам у інших приматів та розмірами їхніх зграй, схильні вважати, що це число є біологічно зумовленою межею.

Ця межа відома також під назвою «число Данбара», або «межа Данбара» - за іменем британського антрополога Робіна Данбара, який вперше написав про неї.

Якщо ви працюєте в компанії з кількістю співробітників меншою за 150, найімовірніше ви знатимете їх усіх по іменах – або ж, принаймні, ви спроможні це зробити. Якщо цей розмір перевищено, ви починаєте звертатися до незнайомих людей радше за їхніми функціями, аніж за іменами. Ви будете звертатися до «когось із служби підтримки», а не «підете поговорити з Марією чи Дейвом».

Найуспішніші компанії, організації та культури гостро усвідомлюють цю властиву людині межу. Візьмемо як приклад амішів – як тільки їхні поселення наближаються за кількістю до 150 осіб, вони ділять їх на два поселення. Компанія Gore and Associates – більш відома як виробник тканини «гортекс» - ніколи не має на одному заводі понад 150 співробітників. Таких прикладів є ще багато.

Вплив цього явища на розбудову вашої організації такий же, як в будь-якій іншій успішній організації: вам слід усвідомлювати, що групи розміром понад 150 осіб втрачають соціальні зв’язки, потрібні для забезпечення ефективності та, насправді, задоволення від роботи.

Проте, у вас, імовірно, не буде формальних груп такого розміру. Радше це будуть неформальні групи, на неминуче створення яких вам слід звертати увагу, розуміючи, що як тільки цю межу перейдено, це може запобігти подальшому зростанню рою.

Вам особливо варто звернути увагу на початкову горизонтальну команду людей, які збиратимуться на чат-каналі або інших засобах онлайн-спілкування, що, імовірно, називатимуться «чат-канал про все, пов’язане з роєм». Ця група, що сформувалася сама собою, матиме «прозору стелю» у 150 осіб, і якщо ви не знаєте про ці механізми, ви цієї «прозорої стелі» не помітите. І коли таке станеться, подальшого потрібного вам зростання рою не буде, бо більша кількість людей не може бути соціально інтегрована у цей чат-канал.

Таким чином, це саме ваше завдання подбати, щоб повсюдно існували соціальні «суб-рої», які можуть привабити та акумулювати нових людей, а не лише один централізований чат-канал. Ці «суб-рої», також, повинні мати соціально зумовлений максимальний розмір у 150 осіб.

Насамкінець, третій магічний розмір групи – це 30. Це група, що потрапляє поміж нашою згуртованою робочою групою та групою людей, яких ми знаємо по імені, але не більше: у групі з 30 осіб, натомість, ми знаємо не тільки імена, ми знаємо декілька цікавих фактів про інших членів групи, знаємо кілька їхніх предметів зацікавлення, але ми не можемо тісно співпрацювати з ними усіма. Це можна представити як родину в широкому сенсі слова.

Імовірно, у вас буде декілька формальних груп, що нараховують близько 30 осіб, як, наприклад, група усіх керівників та лідерів певної функціональної чи географічної одиниці, але загалом, вам слід прагнути до групи з семи осіб. Спостерігаючи за тим, як кілька таких груп співпрацюють у щоденному режимі, ви помітите, що деякі групи співпрацюють тісніше за інших – і тут вам слід пам’ятати про ліміт із 30 осіб. Наприклад, якщо кількість людей, що координують усі аспекти роботи в певному місті, наближається до 35 осіб, тоді така група блокує подальше зростання рою, і її слід розділити на дві, дозволивши тим самим подальший ріст: наприклад, поділити її на дві групи, які опікуються, відповідно, північною та південною частинами міста. Розглянувши це питання, ми тепер розуміємо, чому в другій главі ділили рій за географічним принципом не більше ніж на 30 одиниць. Ви – засновник рою, і ви спілкуєтеся безпосередньо з (максимум) тридцятьма лідерами географічних підгруп.

Якщо ви це зробили, тоді через три-чотири тижні життєвого циклу рою доречно запровадити проміжний рівень керівників між вами і цією тридцяткою, щоб ви безпосередньо спілкувалися з п’ятьма чи шістьома новопризначеними лідерами географічних одиниці, а вони, в свою чергу, спілкувалися з п’ятьома-шістьома початковими лідерами географічних одиниць.

Підведемо підсумки цієї важливої частини: підтримуйте формальний розмір робочих груп у структурі на рівні близько семи осіб. Коли кілька груп працюють разом, намагайтеся тримати їхню чисельність на рівні 30 або менше 30 осіб. Насамкінець, пильно стежте за тим, коли неформальні групи в складі рою наближаються за чисельністю до 150 осіб. Коли це стається, вживайте заходів щодо розбиття їх на менші підгрупи.

(Я вперше довідався про відмінність динаміки у цих трьох розмірах груп – 7, 30 та 150 – під час мого офіцерського навчання, коли мені було трохи більше двадцяти років. Не випадково, що ця кількість співвідноситься, відповідно, з чисельністю армійського відділення, взводу та роти. Надалі ці розміри груп згадувалися майже в кожному з тренінгів по лідерству чи семінарів із менеджменту, у тому чи іншому аспекті. Що більш важливо, весь мій досвід розбудови роїв підтверджує важливість цих чисел.)

САМООРГАНІЗАЦІЯ

Усі ці розмови про лідерів та формальну структуру звучать дуже… тривіально, хіба ні? Ми розбудовуємо те, що називаємо опорною структурою, але вона виглядає дуже подібно до традиційної, ієрархічної, нудної організації. Тож що тут нового?

Новим тут є рій, що існує навколо опорної структури, та роль, яку ці керівники – ці лідери географічних та функціональних одиниць – повинні взяти на себе, щоб підтримувати рій.

Одна з ключових ідей: відповідальність лідерів рою є радше роллю не управлінця, а слуги. Ніхто не несе перед ними ніякої відповідальності, і їхнє завдання – подбати, щоб рій мав усе потрібне для самоорганізації та творіння чудес.

Пам’ятайте, що лідерство в рої досягається через надихання інших: встати в перші ряди, діяти, не питаючи дозволу й показувати приклад. У цій справі різноманітні керівники та лідери не мають організаційних переваг над іншими людьми в рої: це ті, хто надихає інших у рої, ті, хто просуває справу.

Сформулюємо це інакше: лідери та керівники не є чиїмись босами лише тому, що на них покладено певну відповідальність.

Коли ви вперше побачите, як люди самоорганізуються, це для вас виглядатиме як магія. Вам слід дуже чітко повідомити, що, на вашу думку, має статися, і чому. Якщо люди з вами погодяться, вони втілять це у реальність, і вам не треба буде говорити жодній людині, що їй робити далі. Вони самоорганізуються, і ті, хто зацікавлений у досягненні мети, самі гуртуватимуться навколо підзавдань, які допомагатимуть отримати бажаний результат. Кожна людина робитиме це по-своєму й відповідно до власних умінь, без потреби видавати їй завдання чи наглядати за нею, і зрештою загальна справа буде виконана.

Це також є ключовим механізмом у організації роїв. Ви не можете, і вам не слід намагатися казати всім у рої, що робити; натомість ваша роль – це ставити цілі та прагнення, прагнення не менші, ніж зміна усього світу на краще.

Ми вже бачили, як відбувається щось подібне – коли постає перша хвиля активістів, про яку йшлося в першій главі, і коли кількасот людей чекають інструкцій. Ви сказали їм самоорганізовуватися за географічним принципом та обирати лідерів географічних одиниць. Це була форма самоорганізації, хоч і рудиментарна.

У рої робочі групи формуватимуться самі собою – направо й наліво, щоб виконати підзавдання у складі вашого загального бачення, підзавдання, які ви навіть не визначили. Це частина того, як працює рій, і чому він настільки ефективний.
Тож як тільки постала опорна структура керівників, на яку покладено відповідальність підтримувати рій, без будь-якого централізованого планування почнуть виникати групи та види діяльності - і що важливо, без будь-якого централізованого управління.

Ваше пристрасне бажання втілити місію рою має ключове значення для того, щоб це сталося. Вам потрібно постійно показувати своє палке прагнення до кінцевої мети, і ті, хто побачить і розділить вашу пристрасть, шукатиме засобів, як просунути справу далі – самостійно.

Ваша роль – вести власним прикладом. Люди наслідуватимуть вас, у гарні й погані періоди. Тому подбайте про те, щоб вас бачили у гарні періоди. Більше про це – трохи згодом.

Ще одна річ, яку ви побачите тоді, коли почне виникати самоорганізація, - вам не слід обов’язково триматися географічних меж. Загалом це добре; у вас будуть групи, які сформувалися навколо виконання специфічних завдань, що не обмежені географічно, так само як і групи, сформовані навколо завдань, які прив’язані до специфічної території за своєю природою. Завдання із створення прес-центру не прив’язане до конкретного місця, а от роздавання флаєрів – так. Коли люди самоорганізуються, все це вирішується само собою.

ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІАГРАМА ТА ЗРОСТАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Є три ключові напрямки, щодо яких ройова організація пристосована найкраще: швидкість, довіра та масштабованість. Під час створення Шведської піратської партії це було свідоме рішення від самого початку, і воно довело свою успішність.

Ми можемо отримати найбільше переваг від швидкості, коли треба усувати всі можливі вузькі місця. Зазвичай рою властивий дефіцит коштів, тож йому слід змагатися на іншій території. Швидкості та потужності реагування більш ніж достатньо, щоб компенсувати брак коштів.

Найбільше переваг від довіри рій отримує завдяки прозорості та наданні кожному широких прав діяти на власний розсуд. Ми запровадимо це право, дуже чітко повідомивши, що різні люди просувають цілі рою по-різному, і що ми всі довіряємо один одному в праві робити те, що вважаємо найкращим, навіть якщо ми самі цього не поділяємо. Правило трьох активістів, про яке ми невдовзі поговоримо, є дуже ефективним способом це забезпечити.

Ми отримуємо переваги від масштабованості, остаточно створивши всю опорну структуру рою на найпершому етапі й надавши місце в організаційній діаграмі лідерам географічних одиниць аж до рівня міського кварталу. Втім, ми на цьому етапі залишимо 99% ролей у структурі незаповненими – окрім початкових 30 географічних лідерів, нікого ще не призначено, попри те, що у нас є шість чи сім рівнів із незаповненими клітинами у організаційній діаграмі опорної структури рою. Це означає, що ці лідери географічних одиниць можуть і будуть розбудовувати організацію «вниз», коли волонтери-активісти ставатимуть новими лідерами географічних одиниць на нижчих рівнях. Після цього ці лідери, в свою чергу, теж розбудовуватимуть організацію, і так далі.

Рій оптимізований за швидкістю, довірою та масштабованістю.

Коли ви вперше побачите, що хтось, про кого ви ніколи й не чули, був призначений формально відповідати за щось, це виглядає як магія, і це показує, як працює масштабованість.

Рій зростає за рахунок людей, які спілкуються з іншими людьми на рівні окремих активістів. У вас нема можливості розміщувати рекламу, але ваша пристрасть та бажання змінити світ на краще (а також повне несприйняття того, що інші люди вважають це завдання неможливим) призводить до того, що люди починають говорити один з одним по це. І так зростає ваш рій: з кожною розмовою, з кожною людиною.

Саме так Шведська піратська партія зросла до 50 тисяч членів та 18 тисяч активістів. За рахунок окремих розмов між пристрасними активістами та потенційними новими пристрасними активістами.

Загалом ми можемо поділити людей у рої на три групи за рівнями активності: керівники, активісти та пасивні прихильники. Керівники – це люди, що входять до опорної структури, люди, які беруть на себе формальну відповідальність із підтримки рою. Активісти – це і є рій, люди, які реалізують завдання в найширшому масштабі. Пасивні прихильники – це люди, які загалом погоджуються з цілями рою, але не вживають ніяких дій, окрім, можливо, підписки на поштову розсилку чи членства. (Пасивні прихильники можуть виглядати не дуже корисними для рою, але це зовсім не так: вони є основною базою новобранців для наступних хвиль активістів. Ми поговоримо про це пізніше у главі вісім, коли розглядатимемо «Щаблі активації»).

Тож давайте поглянемо, які керівники зазвичай будуть потрібні для підтримки рою. Інакше кажучи, розгляньмо шаблон організаційної діаграми.

Візьмімо за приклад типовий географічний осередок. Це може бути округ, місто чи штат – немає значення. Із досвіду Шведської піратської партії ми знаємо, що географічна одиниця працює найкраще тоді, коли в неї є не тільки лідер, але й лідер та заступник, і вони ділять між собою завдання та «прикривають» один одного. Ці люди керують усім, що відбувається на їхній території. Перевага двох людей в тому, що вони можуть час від часу перепочивати від справ. Ми можемо змінювати роботу, шалено закохуватися, хворіти чи на короткий час втрачати інтерес до активістської діяльності – з мільйонів причин. Така людська природа, і тут все гаразд. Якщо є двоє людей, які ділять робочі навантаження, діяльність не припиняється, коли один із них на певний час відходить від справ. У більшості географічних осередків є один заступник лідера, у деяких – два.

«Якщо ви відчуваєте, що вам потрібно взяти паузу в активістській діяльності, це завжди правильно. Завжди краще відпочити й повернутися, ніж «вигоріти» та розчаруватися. Коли ви повернетеся, вам завжди знайдеться справа: не варто турбуватися про те, що у світі зникне все зло, поки ви були відсутні» - Кристиан Енгстром, депутат Європарламенту.

Понад це, виходячи з мого нинішнього досвіду створення активістського рою, варто мати чотирьох функціональних лідерів на кожну географічну одиницю на додачу до загальних лідерів: функціональний лідер з піару/зв’язків із ЗМІ, з активізму, з опікування роєм та з вебу, інформації та інфраструктури (функції орієнтовно впорядковані від найбільш екстравертних до найбільш інтровертних). Кожен із них може – і, ймовірно, повинен – мати свого заступника.

Організаційна діаграма:

Лідер округу (County Lead), лідер(и) міста (City Lead), його чотири функціональні заступники та їхні заступники, лідери міських районів (Urban District Lead). Пунктир вказує межі, де проходить розподіл між географічними одиницями різних рівнів

Особа, відповідальна за піар/ЗМІ відповідатиме за зв’язок рою із традиційними медіа у його/її географічній одиниці. До цього входить розсилання прес-релізів, підготовка прес-кітів з інформацією, та інші речі, пов’язані з обслуговуванням «старих» ЗМІ та наданням інформації про рій та його діяльність. (Ми повернемося до цієї теми детальніше у дев’ятій главі).

Лідер з активізму не повинен керувати активізмом як таким, а радше підтримувати його (і це стосується усіх названих ролей). Коли активісти вирішать за принципом рою, що вони хочуть провести марш, роздавати флаєри, вішати плакати чи застосовувати якусь іншу форму візуального активізму, ця особа відповідає за практичні деталі, такі, як обладнання, дозволи та інші деталі, потрібні для виконання цих речей.

Особа, що відповідає за турботу про рій, прийматиме нових активістів до рою і постійно відстежувати, наскільки здоровою є атмосфера в ньому. Типове завдання – виходити на зв’язок з новими активістами просто для того, щоб вони відчували, що їм тут раді, і казати їм, коли будуть відбуватися наступні події – як соціальні, так і операційні. Цього більш ні ж достатньо, щоб завантажити одну людину справами.

Насамкінець, людина, що відповідає за інформацію та веб, - це особа, що обслуговує інфраструктуру блога чи іншої веб-сторінки, де підсумовується релевантна інформація про рій у певній конкретній географічній одиниці. (Ця особа також бере участь у внутрішній комунікації, коли відбуваються події на кшталт маршів. Рій вирішую, коли вони відбудуться і чи відбудуться; а справа цієї людини – повідомити про спільно прийняте рішення.)

Звісно, ваші потреби можуть відрізнятися. Розглядайте це як шаблон, який можна використати в якості відправної точки. У будь-якому випадку ці клітини на початку не заповнені; органічне зростання тут є критично важливим.

Не слід призначати людей на ці посади лише тому, що мати посаду – це круто; натомість організаційна діаграма повинна трохи відставати від реальності, яку ви бачите. Коли хтось вже де факто зайняв роль, наприклад, відповідального за вирішення усіх практичних моментів у організації маршів, і всі вже знають, що цій людині треба телефонувати, щоб узгодити речі й отримати вказівки – ось тоді ви змінюєте організаційну діаграму, щоб це відобразити. Людина, яка уточнює ці формальні ролі – це лідер географічного осередку, який відповідає за підтримку рою в оптимальному стані в цій конкретній географічній одиниці

Одна особа повинна мати тільки одну роль у опорній структурі, а будь-які випадки виконання декількох ролей мають бути тимчасовими. Тут пильнуйтеся від людей, які починають набирати собі багато посад – це ознака, що їх цікавлять радше самі ці звання, ніж гарне виконання якихось одних обов’язків.

Порожні клітини в організаційній діаграмі – це не погано. Вони можуть і будуть заповнені з часом, коли групи зростатимуть до меж, визначених магічними розмірами, і їх треба буде ділити на суб-рої. Не призначайте без потреб людей на певні ролі лише тому, що порожні клітини в діаграмі виглядають погано: зайнята клітина не дасть змогу комусь іншому її заповнити, і це перешкоджатиме загальному зростанню рою, якщо людина, яку ви початково призначили, насправді не була в цьому зацікавлена.

Не бійтеся порожніх клітин в організаційній діаграмі.

Тож не бійтеся порожніх клітин в організаційній діаграмі. Вони надають можливість будь-кому неформально зайняти це місце, і в цей момент діаграму можна змінити, щоб вона відображала реальний стан речей. Розглядайте організаційну діаграму радше як карту, аніж як ландшафт – коли між ними виникає суперечність, ландшафт завжди перемагає. Організаційна діаграма – це, в найкращому випадку, припущення про те, як насправді виглядає організація.

(До військових карт це не можна застосувати. Коли в них виявляються помилки, армія змінює ландшафт, щоб він відповідав карті – саме так сталося як мінімум один раз під час моєї служби у війську).

РЕГУЛЯРНІ КОНТРОЛЬНІ НАРАДИ

У типових офісних умовах люди перебувають у контакті з приводу своїх повсякденних операцій у цілком невимушений спосіб – натрапляючи один на одного у коридорах, за кавою, але також і на формальних нарадах. Під час роботи з роєм майже вся співпраця відбувається на відстані – тож вам слід знайти спосіб, як компенсувати брак безпосереднього поглядів та жестів, які зазвичай тримають команду разом.

Один із найлегших способів це зробити – це проводити регулярні наради по телефону чи у чаті, де ви просто синхронізуєте те, що відбувається, і в якому стані перебуває робота, взята на себе людьми (добровільно взята на себе людьми). Мета – не перевірити, що відбувається. Мета – щоб усі знали загальний стан справ.

Ці зустрічі мають нараховувати не більше 7 людей у випадку телефонного спілкування, або 30 людей у чат-каналі. Інакше вони швидко перетворюються на шум. Вам слід проводити такі регулярні контрольні наради раз на тиждень, або раз двічі на тиждень з людьми, які перебувають найближче до вас у опорній структурі рою, і ці люди в ідеальній ситуації мають так само проводити контрольні наради зі своєю найближчою командою.

Деякі рої чи суб-рої надавали перевагу зустрічам в реальності. І хоч такі наради забезпечують значно вищу полосу пропускання інформації та кількість можливостей для синхронізації, усунення конфліктів та появи ідей завдяки мозковому штурму, їхній час та місце проведення можуть перешкоджати активістам долучатися до рою – часом це відбувається ненавмисно. Наприклад, якщо ваш міський суб-рій зустрічається щонеділі в обід, у ньому може взяти участь багато студентів – але вибравши неділю й обідній час, будьте певні, що ніхто з працюючих батьків ніколи не прийде на цю нараду, бо це для них головний час спілкування з родиною. Такі фактори слід брати до уваги, бо легко не побачити ті обмеження за межами вашої власної демографічної групи, які перешкоджають людям на певних етапах їхнього життя брати участь у нарадах.

Метод, який я колись застосовував у якості партійного лідера, щоб полегшити людям участь у нарадах партійного керівництва, - це строге обмеження часу наради. Ми починали нараду о 8 вечора по вівторках, і вона мала закінчитися о 9 вечора, незважаючи на те, чи інші вважали її тематику вичерпаною чи ні. Це забезпечувало дві речі: люди знал, що вони можуть планувати родинні справи, починаючи з 9 вечора у вівторок, і це змушувало людей спочатку говорити про важливі речі, бо нарада припинялася незалежно від того, завершили вони чи ні.

Коротше кажучи, просте правило із запровадження жорсткої часової межі наради гарантувало, що люди (включно зі мною) не витрачали марно час інших людей.

ЗАБАГАТО НАРАД

Говорячи про марнування часу інших людей, варто зауважити, що деякі активісти будуть схильні сприймати наради занадто серйозно. Важливо, щоб розглядали наради як необхідне зло, бо люди, які охоче стають частиною рою, можуть побачити в нарадах МЕТУ РОЮ – вони будуть схильні розглядати наради як власне роботу, а не як короткий проміжок часу, у якому ви звітуєте та синхронізуєте справжні завдання, які ви виконуєте між нарадами.
Бюрократію та адміністрування легко роздути до самодостатнього процесу, навіть у рої, що складається з активістів. Не дозволяйте, щоб сталося так. Постійно нагадуйте людям, що наради потрібні задля синхронізації зробленої роботи, щоб можна було просувати зовнішню мету рою, і що кожна хвилина, витрачена поміж собою, це хвилина, не витрачена на те, щоб змінити світ.

Це особливо стосується активістів у суб-рої, які працюють із «старими» ЗМІ (газетами, телебаченням тощо) – вони легко можуть надмірно захопитися власними титулами: «Я приходжу на наради зі ЗМІ, отже, я працюю зі ЗМІ, тобто, я справді крутий». Ми повернемося до цієї окремої проблеми в дев’ятій главі.

КУЛЬТУРА ЛІДЕРСТВА ТА ДОВІРИ

Як засновник рою ви повинні розуміти людську психологію лідерства. Люди діятимуть так, як дієте ви, точнісінько так як дієте ви, навіть якщо ви дієте так тому, що це один з найгірших днів у вашому житті.

Якщо ви продемонструєте ваш поганий настрій перед роєм із п’ятдесяти тисяч осіб, вони наслідуватимуть вашу поведінку того дня, до останньої хвилини й деталі. Навряд чи вам цього хочеться.

Тож, як це не іронічно, одна з найважливіших складових заснування та керування роєм – це дбати про себе. Гарно спіть, правильно харчуйтеся, залишайте собі час та простір, щоб передихнути. Це на користь рою, і тут є гарний побічний ефект і на вашу користь також. Якщо ви у якийсь день почуваєте себе агресивним, дратівливим та розчарованим, вам, мабуть, слід утриматися від взаємодії з роєм, аж поки цей стан пройде; якщо ви так не зробите, цей ваш настрій увійде до ключових організаційних цінностей.

Якщо ви не дбаєте про себе, ви не дбаєте про ваш рій. З іншого боку, розуміння, терплячість, колективізм та ентузіазм – це ті якості, які вам слід показувати. Стежте за власним настроєм і знайте, що рій копіює вас – і коли ви поводитеся так, що це веде рій до тривалого успіху, і коли так, що це призводить до катастрофічної внутрішньої боротьби. Рій копіює вас більш детально, ніж ви спроможні це помітити.

Цінність, яку ви обов’язково повинні передати рою під час роботи, - це довіра. Ви повинні довіряти людям із рою у тому, щоб вони просували далі цілі рою, навіть якщо вони обирають інакші способи дій, ніж це зробили б ви, і навіть якщо ви не уявляєте, як таке взагалі може спрацювати.

Вам також слід повідомити, що кожен має довіряти кожному в цій ситуації. Керування через роботу є необхідністю, але самого цього недостатньо; ви маєте періодично повторювати, що одна із центральних цінностей рою в тому, що ми повинні довіряти один одному право працювати на рій у такий спосіб, який ми можемо застосувати як окремі особи.

Виявляється, що одна з тих якостей, яка робить рій настільки ефективним, - це різноманітність. Люди приходять до нього з різним життєвим досвідом, і як тільки вони усвідомлюють, що мають всі повноваження працювати на рій так, як вони можуть, вони саме так і роблять.

У Шведській піратській партії ми заявили про це за допомогою «правила трьох піратів», яке легко трансформувати в правило трьох активістів у будь-якому рої. Воно таке: якщо три активісти дійшли згоди, що щось є на користь організації, вони отримують зелене світло на те, щоб робити це від імені організації. Йдеться не про те, що їм можна не питати дозволу – все значно серйозніше. Насправді їм не слід ніколи питати дозволу, якщо три активісти дійшли згоди, що щось є корисним.

Питати дозволу – це по суті просити когось іншого брати на себе відповідальність замість вас. Але рій так не працює. Крім цього, особа, яка б мала дати цей дозвіл, вірогідно, перебуває в гіршій ситуації, коли визначає, чи спрацює ця акція у тому контексті, який мали на увазі активісти, що її придумали.

Авжеж, багато хто впирається. Що, дозволити активістам робити що вони хочуть? Довірити їм своє ім’я та ресурси аж до такої межі? Я частенько чув, що це буде рецепт катастрофи.

За п’ять років мого керівництва Шведською піратською партією, яка на той час сягнула 50 тисяч членів, це право ніколи не було використане для зловживань. Жодного разу.

Як виявляється, коли ви дивитеся людям у вічі й кажете «Я вам довіряю», і даєте їм ключі від вашого замку, багато з них так вражені цією довірою, що не вагаються ні секунди з приводу того, чи брати їм на себе тягар відповідальності.

Також важливе й те, що цей механізм спрямований тільки на самоорганізацію і ніколи не є механізмом, що дозволяє трьом активістам сказати комусь іншому, що їм робити або не робити. І в якості останньої ремарки щодо довіри: це критично важливо довіряти людям діяти на користь рою. Це значить, що ніхто ніколи не займається пошуком винних; якщо щось пішло не так, рій вирішує цю проблему постфактум, і ніколи не витрачає час на те, щоб заздалегідь тривожитися, що щось піде не так.

Якщо щось пішло не так, як планували, рій отримує з цього урок і рухається далі. З іншого боку, якщо щось виявилося неймовірно успішним, воно копіюється та модифікується роєм у нові варіанти, які є ще кращими. Це відбувається органічно, і вам не потрібно втручатися, до тих пір, поки активісти оприлюднюють свої успіхи.
У наступній главі ми детальніше розглянемо, як активісти в складі рою взаємодіють із зовнішнім світом, вчаться на помилках та модифікують успіхи так, що ті еволюціонують та стають кращими.